Лиз Уайзман – Ценные сотрудники (страница 14)
Описанные ловушки — это ценности-миражи, нечто вроде оптической иллюзии, где зритель так сосредоточен на черном цвете, что не замечает светлые очертания самого изображения. Иногда мы так зацикливаемся на выполнении обязанностей и своих увлечениях, что упускаем «белое пространство» — ценный вклад, который можно внести в пробелах между должностями. Ослепленные собственной прилежностью, мы не понимаем, почему нас обходят возможностями и отодвигают от реальных дел.
Тем временем ценные сотрудники используют совсем другой подход к работе и вызывают цепную реакцию, создающую значимость для руководителей, организаций и их самих. Этот процесс показан ниже.
Ценные сотрудники действуют там, где они больше всего нужны, и в них начинают видеть игроков-универсалов
Поскольку ценные сотрудники удовлетворяют неудовлетворенные потребности и работают там, где они нужнее всего, заинтересованные стороны начинают видеть в них партнеров, а организация в целом — игроков-универсалов. Это объясняет, почему их привлекают к самым большим проектам. Им не надо «просить тренера поиграть»: их первыми вводят в игру, особенно в трудные моменты.
Позвольте мне вернуться к своему опыту работы в Oracle. С тех пор как я послушалась совета Боба Шейвера и решила быть полезной, прошло примерно десять лет. Я возглавляла отдел развития человеческих ресурсов в международном масштабе и курировала всевозможные стратегические инициативы компании. Это была захватывающая работа. Получила я ее главным образом потому, что говорила «да» запутанным проблемам и тесно сотрудничала со старшим руководством.
Однажды ко мне в кабинет заглянула Джейн, коллега из отдела человеческих ресурсов. Оказалось, что она хочет заручиться согласием руководства по поводу инициативы, которую она вела. Она предложила как-нибудь — желательно поскорее — пообедать вместе и обсудить вопрос. Естественно, я согласилась ей помочь.
За обедом Джейн объяснила, как, по ее мнению, должны выглядеть цели найма персонала, и сказала, что хочет сделать их приоритетными и для руководителей, и для компании. В сущности, она хотела вписать эти цели в повестку. Потом она спросила меня, как ей этого добиться.
Я выслушала ее, подумала мгновение, а затем призналась: «Вряд ли я чем-то могу помочь. Честно говоря, не знаю, как это сделать». Джейн смутилась, а потом сказала: «Этого не может быть! Вы мастер в этом деле. Вы хорошо знаете наших руководителей, они к вам прислушиваются». Тогда я объяснила, что никогда не включала в их повестку важные для меня вещи. Скорее наоборот: я искала то, что важно для них, и включала это в собственную повестку. Мою работу ценили, потому что я была ответом на их вопросы. Если со стороны кажется, будто я задаю повестку, то это только потому, что я выработала привычку работать над тем, что важно для заинтересованных лиц, со временем накопила влияние и, может быть, получила право участвовать в определении повестки компании.
Это было не то, что хотела услышать Джейн, но именно это ей требовалось понять, чтобы сделать свою работу влиятельнее и заметнее. Мы подробно обсудили приоритеты и трудности руководства компании, а когда обед уже подходил к концу, устроили мозговой штурм и определили, как ее работа может решить их проблемы.
Бывали времена, когда я сама отклонялась от этой стратегии. Бывало, что я не замечала изменения повестки или меня захватывали мелкие увлечения. Однако самой влиятельной и самой приятной моя работа получалась именно тогда, когда я занималась важными для организации вещами и делала себя полезной.
Если вы хотите, чтобы ваша деятельность оказывала воздействие, разберитесь в повестке и работайте в соответствии с ней. Когда человек не держится за собственные узкие интересы, его можно привлечь к более высоким целям — там вас ждет больше возможностей принести пользу и больше удовольствия.
Эти схемы игры подойдут каждому, кто желает увеличить воздействие своей деятельности и внедрить установки и практики, необходимые для того, чтобы делать нужную работу. Приведенные здесь умные стратегии — конкретные приемы и упражнения — помогут вам выработать привычки ценных сотрудников, а меры предосторожности позволят экспериментировать с новым подходом без ущерба для эффективности, репутации и отношений.
1. Определяйте двойной ЧСВ. Чтобы быстро настроиться на повестку, стоит поискать двойной ЧСВ. Эти вопросы должны быть важны и для организации, и для вашего непосредственного начальника (или заинтересованного лица).
2. Занимайтесь ЧСВ. Когда вы наметили двойной удар, подумайте, как внести вклад там, где ваши способности пересекаются с этими вопросами. Чтобы воздействие было максимальным, найдите ЧСВ, который входит в тройку приоритетов вашего заинтересованного лица.
3. Прямо говорите о повестке. Покажите связь между повесткой заинтересованного лица и работой, которую вы в данный момент делаете: они должны увидеть, что вы — ответ на их вопросы. Кратко сообщите, каким образом вы поможете. Например: «Я понимаю, что для нас сейчас самое главное — удержать клиентов, поэтому составляю профили различных категорий клиентов, чтобы мы лучше поняли их запросы». Хорошее заявление должно посылать адресату два сигнала: 1) «я вас понимаю», то есть «я понял, что для вас важно»; 2) «я вас прикрою», то есть «я работаю над тем, чтобы все получилось». Начинайте свои контакты с заинтересованными лицами — например, электронные письма, презентации и личные встречи — с какого-то из этих сообщений, чтобы они знали: то, что важно для них, важно и для вас.
4. Практикуйте «наивное “да”». Имея дело с запутанными проблемами, часто приходится выходить из зоны комфорта и за пределы текущих способностей. Недостаток квалификации может пугать и подавлять настолько, что легко отмахнуться от лишней неопределенности и продолжить заниматься текущими делами. Попробуйте «наивное “да”»: соглашайтесь принять вызов еще до того, как мозг вмешается и сообщит, что ничего не выйдет. Ричард Брэнсон[29] сказал: «Если кто-то предлагает вам изумительную возможность, а вы не уверены, получится у вас или нет, соглашайтесь, а потом узнайте, что надо делать!» Сказав «да», быстро приступайте к учебе. Признайте, что вы пока не все знаете, и задавайте умные вопросы. Вам поможет образ сообразительного ученика — уверенного в себе человека, который в определенной степени понимает ситуацию. Это покажет заинтересованным лицам, что вы пока в режиме обучения, но быстро все освоите.
1. Получайте разрешение. Отправляясь решать запутанные проблемы, позаботьтесь, чтобы про вас не забыли, а если что-то пойдет не так, другие должны знать, где вас найти и почему вы оставили свой пост. Как турист, который отмечается у спасателей, прежде чем отправиться в опасный одиночный поход, вы должны иметь разрешение. Согласуйте со своим менеджером: 1) чем и почему вы будете заниматься; 2) какие элементы вашей основной работы надо продолжать делать на должном уровне.
2. Не теряйте связь и отмечайте свой путь. Повестка руководителя изменчива, как погода в горах. Работая в промежутках между формальными задачами, регулярно сверяйтесь со своими командой и начальником. Когда начнете, периодически «отмечайтесь», как турист, который с помощью спутникового маяка информирует о текущем положении. Вы должны не просто давать свежую информацию о своей работе, а следить за изменением приоритетов, чтобы не выпасть из повестки.
3. Держите дистанцию. Сопереживать руководству и учитывать приоритеты организации — это хорошо, но, если впасть в крайность, эти приемы начинают ослеплять и становятся крайне опасными. В истории полно примеров верных адептов, которые без колебаний выполняли безнравственные приказы, а также преступлений, совершенных жертвами из сострадания к своим похитителям[30]. Если вы служите какой-то цели, обязательно держите психологическую дистанцию и сохраняйте независимость мышления, умение поставить под вопрос разумность и порядочность любого распоряжения. Вы можете спросить себя: «Буду ли я жалеть о том, что занимался такими вещами, после того как перестану работать с этим человеком или уйду из этой организации?»
Советы по подготовке персонала: приемы, которые помогут членам вашей команды делать нужную работу, вы найдете в разделе «Схемы игры для тренера» в конце восьмой главы.
В этой главе говорится о том, как ценные сотрудники решают запутанные проблемы и почему они готовы выйти за пределы своей формальной роли и заняться реальными потребностями и стратегическими приоритетами.
Ловушки, которых надо избежать: 1) зов долга; 2) погоня за страстью.
ЧТО ГОВОРЯТ РУКОВОДИТЕЛИ
Глава 3. Возглавляйте, уступайте
Я всегда недоумевала, почему кто-то что-то с этим не сделает. Потом до меня дошло, что этот «кто-то» — я сама.
Для мира это был конфликт в Северной Ирландии. Для жителей Белфаста это была просто Смута. Многовековое политическое напряжение вылилось в три десятилетия столкновений между лояльными Великобритании унионистами-протестантами и националистами-католиками, стремившимися выйти из состава Великобритании и воссоединиться с независимой Ирландией. Противостояние представляло собой уличную войну между отрядами повстанцев и силами безопасности. От взрывов и перестрелок страдали мирные жители. Марши и демонстрации конца 1960-х годов перетекли в бунты и нападения начала 1970-х. После Кровавого воскресенья 30 января 1972 года насилие достигло пика: произошло около тысячи атак с использованием взрывных устройств, в результате погибло почти пятьсот человек, в том числе много гражданских лиц[31]. К концу 1970-х стороны уже устали от войны, но конца не было видно.