Лиз Уайзман – Ценные сотрудники (страница 13)
Год спустя к Qualtrics обратилась команда «Юта Джаз» — член НБА из Юты — с предложением разместить логотип на футболках игроков. Тут Майка осенило: что, если компания вместо надписи Qualtrics проспонсирует рекламу 5 for the Fight? Такой поворот очень удивил НБА, но куда больше изумился Райан Смит: он знал, что его корпорация находится на перепутье и для достижения целей нуждается в узнаваемом бренде. Спонсорство было дорогим удовольствием, и решение далось ему нелегко. Райан настойчиво повторял один и тот же вопрос: «Вы действительно уверены?» Майк знал, что это не только даст толчок сбору средств на борьбу с раком, но и принесет пользу бренду и бизнесу Qualtrics. Он знал и о том, что «выкладываться по полной» — важнейшая ценность компании и эти слова имеют глубокий смысл для самого Райана. Поэтому он ответил вопросом на вопрос: «А вы готовы заниматься исследованиями рака по полной?» И Райан решился. В понедельник 13 февраля 2017 года вместе с тогдашней владелицей «Юта Джаз» Гейл Миллер он объявил о сотрудничестве и размещении логотипа кампании. В североамериканском профессиональном спорте это был первый случай, когда рекламу на футболках использовали для благотворительных, а не корпоративных нужд. История оказалась такой новой и вдохновляющей, что ее освещали в прессе в четырнадцать раз активнее, чем любую другую рекламу на футболках игроков НБА[25].
В следующие три года кампания 5 for the Fight принесла двадцать пять с лишним миллионов долларов и теперь поддерживает ведущие центры исследования рака по всем Соединенным Штатам, в Европе, на Ближнем Востоке, в Азии и Австралии. Благодаря этим средствам возможны самые революционные исследования в области онкологии.
Когда я спросила Майка, входила ли эта работа в его должностные обязанности, он рассмеялся, но быстро добавил: «У меня вообще никогда не было должностных границ, по крайней мере в голове». Он понимал, что важно для бизнеса и для начальства, и сумел заметить выигрышный ход, который окажет воздействие. «Можно просто быть рядом с событиями, — говорит о нем Райан Смит, — однако смысл в том, что Майк заставляет события произойти, где бы он ни находился». Никто не говорил Майку заниматься вопросами социальной ответственности бизнеса — это просто его стиль работы. Как он выразился, «я всегда смотрю в оба и замечаю то, что стоит сделать, даже если мне этого не поручали».
Майк мог бы избрать более прямой путь и заниматься тем, что интересует его. Тем не менее он всем сердцем стремился быть как можно полезнее и благодаря своему подходу смог найти серьезные возможности и добиться большого влияния.
Ценные сотрудники понимают, что цели раскрываются постепенно и благодаря открытости, а не в бесконечной саморефлексии. Теоретик управления Том Питерс пишет: «Цель редко осознаешь благодаря тому, что садишься и размышляешь на эту тему. В основном, и уж точно в моем случае, ее находишь случайно»[26]. Это не лабораторный синтез, а естественный побочный продукт тщательного наблюдения в процессе работы: поднять глаза, увидеть, что происходит вокруг, и понять, где ты будешь полезнее всего. Цель проявляется, когда мы следуем важнейшим потребностям и служим им с полным убеждением.
Наиболее влиятельные профессионалы понимают, что, если позволить себе руководствоваться обстоятельствами, это поможет сформировать доверие и углубить воздействие. При этом они не гонятся за каждой подвернувшейся проблемой — скорее они ищут совпадения реальных нужд и собственных способностей, которые я называю прирожденным даром и подробнее рассмотрю в шестой главе. Когда человек применяет свои самые сильные стороны для служения чему-то большему, чем он сам, это обычно рождает дополнительную яркую искру и пользу получают все. Занимаемся ли мы высшей целью или просто делаем то, что нравится нам самим?
В следующем разделе мы узнаем, как карьерные планы или профессиональные интересы, полные благих намерений, мешают оказывать подлинное влияние. Мы рассмотрим две ловушки: первая — негативные стороны выполнения долга, вторая — близорукое следование своей страсти.
В то время как ценные сотрудники занимаются решением проблем и действуют там, где они нужны, типичные сотрудники в нашем исследовании скорее держатся за должность и служат там, куда их поставили. Они играют на своей позиции и не выбиваются из колеи. Как и ценные сотрудники, они видят себя частью более крупной задачи, но при этом обычно смотрят на свою роль узко, отбрасывая те аспекты, которые важны для других, и обращая внимание только на то, что отражается на их собственном мире. Один менеджер из Adobe сказал о такой сотруднице: «Она активный исполнитель, но ей не хватает широты мышления».
Управленцы часто называют обычных сотрудников прилежными. Они действительно делают ту работу, которую им поручили, — во многом как школьник следует учебной программе и выполняет домашние задания. У них присутствует чувство долга: есть должность, у должности есть цель, и они ее достигают. Эта логика может показаться здравой, даже не лишенной благородства, но внутри нее кроется проблема. Познакомьтесь с нашей первой ловушкой — зовом долга.
В этом режиме человек готов выполнять свои обязанности, играет по правилам и проявляет старательность. Однако оказывается, что иерархичные правила, где сотрудники получают распоряжения и места в организационной схеме, успели устареть. По моим наблюдениям, обычные сотрудники, работавшие в этом режиме, ощущали смысл, гордились своей работой и неплохо ее делали, но подкашивало их представление, будто их ценность заключается в занимаемом положении — должности, на которую их назначили.
Если чрезмерно фокусироваться на должностных инструкциях, сложные проблемы начинают казаться помехами. Незапланированные проекты и выходящие за рамки задания становятся угрозой производительности и вызывают желание их избежать. Однако для старшего руководства такие «отклонения» и есть работа. Чтобы сохранять конкурентоспособность в вечно меняющейся игре, нужно быть гибким и уметь адаптироваться. Обычные работники полагают, что делают дело, а их лидеры тем временем считают, что они не замечают проблем и плохо реагируют на открывшиеся возможности.
Из-за установки обычного сотрудника профессионал рискует упустить подлинную повестку и сбиться с курса. В самых тяжелых случаях он вообще занимается чем-то своим и окончательно теряет ориентацию. «Он делал то, что положено, и выполнял поручения, но от него требовалось гораздо больше усилий по подготовке к полету, — рассказывал руководитель из НАСА об одном из своих инженеров. — По правде говоря, я могу ему поручить только шаблонные проекты». Вице-президент из Target говорит об одном из самых способных аналитиков нечто похожее: «Он не выходит за рамки собственной подготовки. Он собирает данные, проводит отчеты, но не думает инновационно, не вовлечен в проблемы, которые важны для нашей компании. Это как стрелять не по той мишени».
Когда имеешь дело с запутанными проблемами, зов долга — не единственная ложная ценность. Есть и другая приманка: новые правила можно интерпретировать неверно.
Еще одна ловушка, в которую легко попасться, — это идти на поводу у своих увлечений. Вы когда-нибудь слышали поговорку «Делай то, что любишь, и тебе никогда не придется работать»? Или знаменитое высказывание Стива Джобса, которое прозвучало в его речи в Стэнфордском университете: «Единственный способ сделать большое дело — это любить то, чем ты занимаешься»?[27] Многие молодые сотрудники буквально выросли на этой рекомендации[28]. Мысль о том, что надо следовать своей страсти, хорошо подходит для вдохновляющих речей. Такая стратегия, безусловно, будет здравой при выборе карьеры, подходящего места работы или открытии собственного бизнеса. Однако внутри организации бесконтрольная погоня за увлечениями может принести больше вреда, чем пользы. Что, если коллеги не разделяют ваших интересов и равнодушны к ним? Вы будете вкладывать душу, а со стороны выглядеть музыкантом, не имеющим слуха. Посмотрите на ситуацию глазами руководителя. Большинство лидеров очень любят помогать подчиненным реализоваться, но им неприятно и даже больно, когда человек выуживает интересные задачи и с энтузиазмом вкладывается в любимые проекты, игнорируя приоритеты организации.
Преследование личных интересов может оказаться весьма дорогим удовольствием для работника. Вот пример Эндрю, выпускника одного из лучших университетов, который получил первую работу в компании, занимавшейся обучением будущих лидеров, и решил воплотить свою страсть к лидерству и обучению. Он защитил диплом по философии, был склонен к глубоким размышлениям и жадно читал все, что мог достать, о программах компании, благодаря чему умел вести умные беседы об их результатах и о том, как их составлять. Однако когда надо было звонить клиентам и предлагать услуги, оказывалось, что это «просто не его». Менеджер пригласил парня к себе, еще раз объяснил должностные обязанности и сделал предупреждение: привлекай учащихся или ищи другую работу. Хотя Эндрю интересовали вопросы обучения, для сохранения места ему надо было найти в себе страсть или хотя бы достаточный энтузиазм по поводу продаж. Ему не хотелось портить хороший карьерный старт, так что он достал пачку стикеров, на десятке из них написал буквы D. G. F. и развесил их по всему рабочему месту. Эндрю никому не говорил, что означает эта надпись; только он сам знал, что D. G. F. — это Don’t Get Fired («Не вылети с работы»). Он начал ежедневно делать сотню звонков и стал лучшим в своей команде по продажам. Он научился любить то, что нужно делать, а не делать то, что он любит. К счастью, своей цели он добился: его не только не уволили, но и благодаря блестящим результатам повысили до должности, более подходящей его интересам. Он начал заниматься развитием лидеров и получать от этого большое удовлетворение, но по-настоящему ему повезло в том, что менеджер в самом начале его карьеры показал: следовать страсти — тупиковый путь.