Лиз Уайзман – Ценные сотрудники (страница 16)

В отличие от них, ценные сотрудники берут ответственность за те ситуации, где не хватает лидерства. Если они видят возможность что-то улучшить, они не ждут разрешения действовать и вмешиваются, вызываются добровольцами и возглавляют процесс задолго до того, как вышестоящие их об этом попросят. Они — нарушители статус-кво, предпочитающие вести, а не оставлять как есть. Они не просто выполняют поручения, а предлагают более ценный вклад и при необходимости подключают других людей.

Когда мы искали лидеров такого типа — возникающих в самом коллективе и готовых сотрудничать, — множество примеров нам дал американский гигант розничной торговли Target, где в 2015 году приступили к мощным преобразованиям. Целью компании было обеспечить безупречное впечатление от совершения покупки — в магазинах, на сайте и через мобильное приложение. Для успешных реформ требовалось радикально поменять деловые практики, поэтому в каждой организации были созданы специальные группы. К 2019 году цены акций Target выросли на 75%[40] и компания заняла одиннадцатое место в ежегодном глобальном рейтинге пятидесяти наиболее инновационных компаний по версии журнала Fast Company[41]. В этой главе нам предстоит погрузиться в зарождающийся стиль сотрудничающего лидерства, который мы увидели в Target. Начнем мы с Пола Форджи, бывшего офицера военной разведки, который стал директором цепочки поставок.

Пол возглавлял одну из команд, занимавшихся реформированием поставок. Он — старший директор Target по обратной логистике, процессу вывода продукции из компании для, например, возврата поставщикам или ликвидации и утилизации. В Target он ветеран: за девятнадцать лет ему приходилось заниматься самыми разными операционными и логистическими задачами. Кроме того, он еще и ветеран Армии США, выпускник Военной академии в Вест-Пойнте и бывший разведчик. Он прекрасно разбирается в подробностях операционной деятельности компании, стремится улучшать работу и любит побеждать. Его менеджер Айрин Куорши, вице-президент по глобальной цепочке поставок и логистике, говорит, что он — тот, кто меняет ситуацию к лучшему. «Он не спрашивает разрешения, — поясняет она, — а просто берет на себя инициативу и знает, куда вести организацию».

Полу и его команде была поручена задача изучить процесс возврата товара клиентами, выявить и задокументировать проблемы и порекомендовать решения. С фирменным вниманием к деталям он и его сотрудники нашли целый ряд узких мест, в том числе продолжительность оформления возврата. Сдать товар обратно в магазин было несложно, однако в случае онлайн-покупки с доставкой по почте все выглядело неуклюже и поглощало время: своих денег клиентам приходилось ждать до десяти дней. Еще хуже было то, что ответственность за процесс возврата лежала сразу на пяти функциональных группах: цепочка поставок, магазин, цифровая продукция, цифровые операции и обслуживание клиентов. В рамках своих полномочий команда Пола очертила эти проблемы и предложила решение.

Внедрение этих решений не входило в обязанности команды Пола. Проще всего было бы передать подготовленный отчет и закрыть дело, но Пол чувствовал, что обязан сделать больше. Улучшить процесс было бы сложно: требовалось согласовать действия пяти отделов и выработать общее решение. Вдобавок каждый из отделов уже работал над собственным решением, и пришлось бы заставить их отказаться от текущих наработок в пользу коллективного подхода. Наконец, у Пола не было на это официальных полномочий.

Поэтому он решил созвать совещание и пригласил пятнадцать менеджеров разного уровня из пяти отделов. Само планирование встречи этой «сборной» заняло целый месяц. В качестве места был выбран один из небоскребов Target в даунтауне Миннеаполиса. Пол открыл совещание упражнением на видение, которое используют во многих инновационных организациях. Он раздал присутствующим вымышленный пресс-релиз и попросил его прочесть. Текст начинался словами: «Сегодня Target объявила о масштабных изменениях процедуры возврата товара. Компания сосредоточилась на простоте, гибкости и интерактивности, чтобы у клиента была возможность выбрать, как, где и когда он хочет оформить возврат или обмен». Дальше была детально описана проблема и предложено новое революционное решение, благодаря которому появится больше вариантов, а обменять товары будет легко в магазине и не только. Пресс-релиз завершался высказываниями восторженных клиентов и гордых руководителей компании.

На тот момент это была всего лишь выдумка, однако видение оказалось смелым и привлекательным и заинтересовало присутствующих. Еще оно проливало свет на неприглядную реальность. Поначалу имелись определенные колебания: некоторым руководителям было не вполне ясно, почему этим занялся именно представитель цепочки поставок, а другие, вероятно, чувствовали себя задетыми, как будто их ребенка назвали некрасивым. Кто-то спросил: «А почему это вообще должно волновать отдел поставок?» Пол понимал, что впечатления клиентов и в самом деле не входят в юрисдикцию его персонала, но спокойно возразил: «А почему это не должно нас волновать? Я работаю в Target, вы работаете в Target, и проблема мешает нашим клиентам». Затем последовала дискуссия, в результате которой стороны договорились работать сообща и образовали межотраслевую команду директоров, которая должна была полностью сформулировать проблему и предложить комплексное решение.

Группа проработала два месяца, полностью прояснила проблему и пришла к единому видению ситуации. Цели теперь стали казаться более очевидными и досягаемыми. За полгода, до следующего пика сезона розничных продаж, было разработано технологическое решение, сократившее время обработки заявки с десяти дней до одного. В течение суток 98,5% клиентов, вернувших товар по почте, получали деньги: это был выигрыш для всех пяти отделов. Члены межотраслевой группы гордились результатом, но были удовлетворены не до конца. Они продолжили работать и достигли 99,5%. В этот момент тот вымышленный пресс-релиз стал устаревшей амбицией. Настоящие клиенты писали: «Все заняло меньше минуты. Такого легкого возврата у меня еще не было. Он лучший. Точка» и «Я сначала жутко боялась возвращать товар по почте, но в Target все невероятно упростили. С ума сойти!» Джон Маллиган, операционный директор Target, подчеркнул эти новшества на следующем совещании по доходам и сообщил аналитикам с Уолл-стрит, что компания отмечает существенное улучшение удовлетворенности клиентов по сравнению с предыдущим годом.

«Когда роли неясны, приходится делать выбор, — рассуждает Пол. — Лично я предпочитаю возглавлять работу». Такой подход не удивляет, если учесть подготовку в Военной академии США, однако Пол не просто взял на себя ответственность и начал громко командовать; он подключил нужных людей, дирижировал этим хором голосов, и благодаря ему сотрудники стали героями.

Наиболее ценные сотрудники берут дело в свои руки, даже если это не входит в их круг обязанностей. Они проявляют инициативу и принимают ответственность, а возглавив процесс, готовы к сотрудничеству, чтобы другие захотели играть в их команде.

Менеджеры обожают хорошие пасы — когда бросаешь мяч человеку, который справится с этим участком работы и добьется прогресса. Аммар Марака, главный директор по стратегии в Splunk, описал одного ценного сотрудника так: «Этому человеку можно передать пас не глядя. Я всегда уверен, что он не только поймает мяч, но и принесет команде очко». Мяч доверяют тем игрокам, которые не просто оказались в нужной позиции, а знают, что с ним делать: как двигаться вперед и победить. Они профессионалы, которые берутся за дело, не дожидаясь просьбы. «Другой мой сотрудник не умеет работать независимо, так что я не могу рассчитывать, что он примет мяч и вырвется вперед», — продолжает Аммар. Этот человек отлично справляется с повседневной работой, но не будет действовать без подсказки.

Кого выберет менеджер, если одного человека нужно будет держать за ручку, а другой готов забить гол? Кому передадут серьезное задание? Управленцы в целом выбирают не тех, кто ждет указаний (это был второй по популярности раздражитель по мнению опрошенных нами менеджеров). Можно сказать, что наиболее важную работу получают не самые способные, а самые готовые ей заниматься. Это похоже на урок в классе: к доске обычно вызывают того, кто поднимает руку.

Формирование доверия руководителей и заинтересованных лиц

КАК УБИТЬ ДОВЕРИЕ

• Ждать, пока менеджер скажет, что делать

КАК СФОРМИРОВАТЬ ДОВЕРИЕ

• Действовать, не дожидаясь просьбы

• Разбираться самостоятельно

• Делать так, чтобы руководство и команда представали в хорошем свете

См. полный рейтинг в приложении A.

Джоя Льюис выросла в городке Манси в штате Индиана. Семья была бедной, жила в неблагополучном районе и не слишком поддерживала девочку: ей приходилось самостоятельно делать себе завтрак, готовиться к школе и выполнять домашнюю работу. В пятнадцать лет она получила первую должность — устроилась судомойкой в бутербродную. Работа была тяжелая, и приходилось пошевеливаться, однако в свободную минуту она замечала, что у коллег тоже бывает аврал. Поэтому она начала помогать: пока посуды было немного, она протирала столы и подметала. Менеджер заметил такую инициативность и поднял ей зарплату. Это обрадовало и смутило Джою: «Я же просто хочу помочь и делаю то, что следует делать». Уже в этом возрасте она поняла важную закономерность: если берешь больше ответственности, зарабатываешь больше денег.