Лиз Уайзман – Ценные сотрудники (страница 17)
Желая жить лучше, она продолжала браться за тяжелую работу и ответственно подходить к порученным задачам. В колледже она подрабатывала в нескольких местах одновременно и старалась брать дополнительные смены, на которые никто не хотел идти. В магазине Target ее коллеги с облегчением вздыхали, когда вечером привозили мало товара: не придется его раскладывать, а значит, ночь будет легкой. Джоя же, разобравшись с грузовиком, предлагала сделать еще что-нибудь. За инициативность ее продвигали по службе, и она быстро усвоила установку: «Если я подниму руку, меня наградят».
Джоя по-прежнему работает в Target и в настоящее время управляет очень прибыльным магазином в Сент-Луисе в штате Миссури. Теперь у нее есть финансовая стабильность, но она по-прежнему берется за трудные задачи, а полученное влияние использует во благо общества.
Ценные сотрудники в нашем исследовании имеют психологию организаторов. У них есть желание сделать что-то лучше — для себя и для других — и готовность лично этого добиться. Это такие люди, как Бетти Уильямс и Пол Форджи: они стремятся улучшить мир вокруг и действуют без подсказки. Изменений хотят многие, но этих игроков отличает то, что они верят в собственную способность их инициировать. Ими движет фундаментальное убеждение: «Исправить положение в моих силах». Факторами здесь снова являются сильное ощущение свободы действий и внутренний локус контроля. Склонность исправлять то, что кажется неправильным, менять статус-кво и брать на себя решение проблем, а не пассивно мириться с обстоятельствами психологи называют проактивностью[42]. По мнению Стивена Кови, ценные сотрудники становятся таковыми благодаря собственным решениям, а не обстоятельствам.
Они не просто считают, что что-то может или должно быть лучше, а предпринимают действия, чтобы исправить ситуацию. Они встают во главе коллективов, ведут за собой других, побуждают к общим действиям. Тони Роббинс говорит без обиняков: «Ткнуть пальцем в проблему может любой дурак… Лидер — это тот, кто готов что-то с ней сделать!»[43] Из наших интервью с менеджерами четко следует, что ценные сотрудники видят в себе способность вести, воздействовать, вносить вклад в достижение больших целей. Опрос подтвердил эти результаты: 96% ценных сотрудников всегда или часто брали на себя ответственность, не ожидая указаний, в то время как у типичных сотрудников этот показатель составлял 20%. Хорошими лидерами всегда или часто считают 91% ценных сотрудников, но всего 14% типичных работников так оцениваются.
Здесь мы подходим к очередному важнейшему элементу установки ценного сотрудника: «Чтобы взять на себя ответственность, мне не нужны официальные полномочия». Пока другие держатся за иерархию и командные формы руководства, такие сотрудники становятся лидерами по необходимости. В отличие от лидеров по приказу, которые ждут назначения и обычно не хотят отдавать власть после окончания работы, они вмешиваются по ситуации и делают дело, но ведут себя скорее как временные опекуны, а не хозяева. Они готовы возглавить, но не держатся за власть, когда необходимость в контроле пропадает.
Чтобы понять роль этих звездных профессионалов в команде и их воздействие на товарищей, мы можем взглянуть на плеймейкеров в европейском футболе. Эти игроки делают важные передачи и ставят себя и других в позицию, позволяющую забивать голы и выигрывать. Они контролируют ход атаки и используют свои в
И в футболе, и на рабочем месте плеймейкеры проявляют себя вспышками. Искрой для них служит шанс что-то улучшить. Они уверены в своих силах, поэтому берут на себя ответственность за ситуацию на поле и побеждают в важнейших играх.
Подталкивает их к этому система убеждений. Это путь к лидерству, ведь, в конце концов, суть руководства именно в желании сделать лучше и в готовности этим заниматься.
Ценные сотрудники, которых мы изучали, вступают в игру в ситуациях, за которые никто конкретно не отвечает. Некоторые из них, например Бетти Уильямс, видят, как возникает потребность, и решают что-то изменить. Они предлагают свою помощь под влиянием обстоятельств. Другие — «добровольцы по приказу»: менеджеры замечают вакуум лидерства и поручают им вмешаться, рассчитывая на их способности. Третьи занимают промежуточное положение между этими крайностями: вышестоящий руководитель указывает на существование проблемы, и человек предлагает заняться решением, прежде чем его об этом попросят. Каким бы ни был изначальный импульс, ценные сотрудники ведут себя характерным образом: проявляют инициативу, ведут за собой других и в нужное время уступают власть.
Профессиональный совет ценного сотрудника
Ваши коллеги с большей вероятностью поддержат вас как лидера, если будут знать, что это временно. Покажите, что после окончания работы вы готовы уступить и следовать за теми, кто встанет во главе.
Этот случай произошел с Джоей Льюис на седьмой год работы в Target. Она была деловым партнером по человеческим ресурсам и отвечала за округ с тринадцатью магазинами в агломерации Сент-Луиса. В одной из этих оживленных торговых точек не хватало директора (его перевели в другое место) и возникла проблема с наполняемостью магазина товарами. Доставка происходила по ночам, однако персонал не распаковывал коробки, и покупатели прибывали к пустым полкам, пока товары лежали в подсобном помещении. Естественно, Джамаала Эдвардса, который руководил этим округом, это очень волновало.
Джоя знала о ситуации и была в постоянном контакте с Джамаалом. Она понимала, что перенос товаров с грузовика на полки — основа деятельности магазина, и персонал должен придумать, как осуществлять ночную разгрузку. У нее сложились прочные доверительные связи с менеджерами отдела. Джамаал не просил ее вмешаться, однако вопрос надо было решать, поэтому она сама предложила: «Давайте я туда съезжу. Может, я чем-нибудь смогу помочь».
Джоя приехала рано утром на следующий день, собрала менеджеров отделов и обрисовала ситуацию: «Магазин в плохом состоянии. Положение сложное, надо что-то делать. Это вопрос не только продаж, но и безопасности». Она попросила присутствующих отвлечься от своих стандартных обязанностей и взглянуть на магазин как на единое целое. «С этими завалами надо покончить, но без вас я не справлюсь». Она разбила менеджеров на группы и назначила им новые сферы ответственности. Когда выяснилось, что для ночной разгрузки не хватает персонала, она подключила сотрудников и руководителей из соседних торговых точек. Она приходила в магазин каждый день, говорила с работниками, фиксировала успехи, а свою обычную работу в области человеческих ресурсов делала дома по вечерам.
Через две недели затор был устранен, товары потекли из грузовиков на полки и покупатели перестали смотреть на пустые стеллажи. Когда был назначен новый директор, Джоя кратко ввела ее в курс дела, отметила сотрудников, которые лучше всего себя проявили, и передала бразды правления.
Чтобы внести вклад, ей не потребовалось официального приглашения. Она знала, что может оказать полезное воздействие, которое оценят и начальник, и сами сотрудники магазина, поэтому вмешалась и отправилась туда, где что-то должно было измениться. Неудивительно, что, когда Джамаалу понадобился человек, который организует посещение магазина генеральным директором Target, он выбрал именно Джою.
Если вы заметили возможность вмешаться, первый шаг — это попасть в нужное место. Приглашения вы можете не дождаться, поэтому иногда уместно пригласить самого себя.
Много лет назад я проводила программу под названием Oracle Leaders’ Forum (Форум лидеров компании Oracle). Мы собирали старших руководителей со всего мира и заботились о том, чтобы они поняли корпоративную стратегию и внедрили ее в своих странах. Это был очень заметный проект, поэтому в разработке и преподавании активно участвовали еще трое высших менеджеров: президент, финансовый директор и технический директор. В четверке ответственных за программу я являлась наименее высокопоставленной и была счастлива, что получила шанс поработать с этими людьми.
Постепенно стало очевидно, что дело не в уровне подготовки: стратегия компании оказалась слишком сложна для глобального распространения. Наша четверка обсудила ситуацию и пришла к выводу, что ее нужно как следует расчистить, а форум надо приостановить до тех пор, пока у нас не появятся пересмотренная стратегическая идея и новая презентация. Было запланировано заседание глав профильных отделов, на котором предстояло обсудить, как упростить стратегию. Меня туда не позвали, но мне как менеджеру учебной программы, в рамках которой состоится дебют новой стратегии, было приятно знать, что руководство занимается этим вопросом.