Лиз Уайзман – Ценные сотрудники (страница 11)
Когда она готовилась к ежегодной презентации по управлению рисками для высшего руководства Target, Эван помогал ей и предоставил всю необходимую информацию, а потом задал серьезный вопрос: «Могу ли я присутствовать на этом совещании?» Он признал, что сотрудников его уровня обычно не приглашают на встречи с лидерами высшего звена, однако заметил: если они будут там вместе, дискуссия получится более целостной, так как один из них сможет сосредоточиться преимущественно на рисках спада, а другой займется рисками повышения. Он не настаивал на своей идее, но предложил ее достаточно рано, чтобы у Эйлин было время ее как следует обдумать.
Эйлин понимала, что совместное участие может оказаться более полезным для компании, и всецело доверяла умению Эвана представить их и их работу на должном уровне, поэтому решила одобрить идею. Свою роль он сыграл идеально. Они познакомили руководство с различными угрозами, включая вероятность рецессии, описали всевозможные уязвимые места и меры предосторожности и провели оживленную дискуссию. Потом присутствовавшие признались, что будут ждать совещания по управлению рисками в следующем году, — это весьма необычно для любой корпорации. Мероприятие оказалось успешным не только внешне: оно прошло в 2019 году и стало важным элементом подготовки к пагубным экономическим последствиям глобальной пандемии COVID-19.
Эван не просто делал свою работу. Он уделял внимание тому, чтобы понимать работу своего начальника и начальника своего начальника, а также решал фундаментальную задачу — делать все, чтобы корпорация была готова к рискам.
Ценные сотрудники узнают, что нужно их лидерам, и отлично владеют тем, что я называю сопереживанием руководству: умением видеть не только босса, который что-то требует, но и его трудности, ограничения, благие намерения. Такое сопереживание — это не только замечать в начальнике выводящие из себя качества, но и задумываться, что нервирует его самого, особенно если этот фактор — вы. Сопереживание можно усилить умением смотреть со стороны — способностью учитывать другую точку зрения[19].
Умение смотреть со стороны во многом схоже с эмпатией, но исходит скорее из головы, а не из сердца. Для этого надо мысленно встать из-за стола и увидеть, как ситуация выглядит с другого места. Например, младший консультант в проектной команде может видеть только поток срочных заданий от босса, однако с точки зрения самого босса становится виден сложный клиент, который резко меняет масштаб проекта, а с точки зрения клиента — неожиданная реорганизация, породившая массу новых взаимосвязей и пользователей.
Благодаря умению смотреть со стороны и сопереживать руководству мы более полно понимаем, что видят, думают и чувствуют наши лидеры и заинтересованные лица. Как показывает следующая таблица, полученное осознание может затем руководить нашими действиями.
Внимание к перспективе и эмпатия в отношении руководителя делают возможным более направленный, ценный вклад
Исследования показывают, что умение смотреть со стороны естественно для тех, кто находится на нижних ступеньках иерархии[20]. Чем меньше ресурсов и полномочий, тем чутче мы к окружающим людям и событиям. Когда власти становится больше, человек реже пытается понять иную точку зрения. Смотреть чужими глазами можно разучиться, и это объясняет, почему политики и высокопоставленные руководители очень часто кажутся оторванными от жизни. Это также говорит о том, что, продвигаясь по карьерной лестнице, следует активно поддерживать свою способность смотреть со стороны. Тех, кто так поступает, ждет награда: сопереживание руководству открывает канал, благодаря которому лидеры лучше видят наши устремления, а мы получаем общий язык для обсуждения этих устремлений на взаимовыгодных условиях.
Умение смотреть со стороны помогает заметить невидимую повестку, которая управляет действиями. Повестка — набор волнующих проблем и задач — есть у большинства лидеров и организаций. Иногда она выражена в форме программных заявлений, стратегических инициатив или приоритетов на определенный период, однако в динамичной среде тактические цели приходится корректировать по мере изменения условий и появления новой информации, из-за чего заявленная повестка редко оказывается истинной. Настоящая повестка — это то, что важно в данный момент. Хотя она определяет вопросы, существенные и необходимые для успеха, ее редко фиксируют.
В идеальном мире лидеры объявляли бы о своей повестке явно — давали знать, что и почему для них важно, а потом предлагали подумать, как добиться результата[21]. Однако нередко они движутся так быстро, что не находят времени притормозить и ввести команду в курс дела, а иногда повестка кажется им настолько очевидной, что они ошибочно полагают, будто и для других она тоже ясна. Корпоративный мир научил меня не ждать, пока указания подадут мне на тарелочке. Реальность такова, что сотрудники всех уровней должны сами разбираться в текущей организационной повестке: эта схема поведения наблюдается у всех, кто вносит весомый вклад. Топовые работники, которых мы изучали, интуитивно угадывали подлинную повестку, как хорошие защитники считывают ситуацию на поле и предвидят, как должна сложиться игра. Они знают, где, скорее всего, будет развиваться действие, и занимают нужную позицию. Я это называю ЧСВ — что сейчас важно.
А вы знаете, что важно в данный момент? Понимаете ли вы высшие приоритеты вашей организации? Говорят ли ваши руководители и коллеги, что вы «на волне» и можете легко беседовать о стратегии? Осознавать текущие жизненно важные приоритеты — самое главное. Если вам этого не хватает, обратите внимание на то, чему лидеры уделяют свое время, о чем они говорят, что набирает обороты, какие достижения празднуют. Это и есть повестка. Это — ЧСВ.
Если вы знаете ЧСВ, вы можете вложить свою энергию в ту работу, которую надо сделать, и играть там, где можно оказать наибольшее воздействие. Понимая реальную повестку организации, вы уже не связаны искусственными ограничениями и организационными структурами, которые сдерживают большинство работников. Влиятельные люди действуют подвижнее остальных, легко переходя между стратегическими и тактическими ролями и пересекая границы. Если говорить конкретнее, склонность «для решения проблем выходить за пределы формального круга обязанностей и осознавать свои возможности» выступала одним из трех основных различий между обычными и ценными сотрудниками. Эта практика была также одним из тех видов поведения, которое реже всего проявлялось у вносящих типичный или недостаточный вклад. Иными словами, это определяет разницу между ценными сотрудниками и их коллегами.
Пока обычные сотрудники играют на выделенной им позиции, ценные находятся там, где они нужны. Они работают в «промежуточном пространстве» — там, где большие запутанные проблемы не вписываются в чью-то конкретную сферу ответственности, где застревают стратегические инициативы и где потребности остаются неудовлетворенными, — а потом переходят к какой-нибудь другой задаче. Для этих топовых сотрудников должностные инструкции — лишь отправная точка: не граница, которую нельзя переходить, а скорее основной лагерь, из которого удобно быстро реагировать на ситуацию.
В 2015 году британско-голландская компания Unilever — производитель бытовых товаров — готовилась к запуску нового геля для душа в линейке Caress (за пределами США она называлась Lux). Маркетинговая группа с гордостью заявляла, что этот гель сохраняет аромат на теле в течение двенадцати часов. Такого эффекта удалось достичь благодаря инновационной технологии: запах в течение дня выделяют крохотные шарики.
Производство стартовало на различных азиатских предприятиях, и региональные отделения повысили свои прогнозы по выручке. Маркетологи нацелились на несколько важных рынков, в том числе Индонезию, где тоже должны были производить этот гель.
За девять месяцев до запуска команда, занимавшаяся цепочкой поставок, вдруг подняла красный флажок: как оказалось, дефицит компонентов и сложности с логистикой приведут к значительной — на один-два квартала — задержке запуска. Сотрудники проанализировали риск, и старшее руководство встретилось, чтобы обсудить, какой удар это нанесет по выручке. Всем хотелось поскорее запустить новинку, но проволочки казались неизбежными.
Сабина Хайралла, менеджер бренда Caress/Lux, видела ситуацию иначе. «Я отвечала за портфолио, стратегию бренда, связи с общественностью, лид-менеджмент и тому подобное, — рассказывает она. — Конечно, от меня не требовалось создавать продукт, однако я не могу вывести на рынок то, чего фактически нет». Ливанка ростом метр восемьдесят и бывшая баскетболистка в колледже, Сабина выросла в Объединенных Арабских Эмиратах. Мать научила ее быть сильной, а отец привил мысль, что всегда надо быть себе начальником. С такой психологией она пришла на работу: для нее как будто не было ничего невозможного, не было чужих забот. Она осознавала, насколько важна эта инновация, и решила не уходить от проблемы.