Леонид Кроль – Психопаты правят миром. Стратегии тех, кто побеждает (страница 26)

Чувства стоит культивировать, но делать ли их универсальной валютой, мерилом всего — для меня огромный вопрос. Точнее, я лукавлю: вопроса нет, я полагаю, что не стоит. Культивирование чувств для меня предполагает, что они необходимы сами по себе, а не служат чему-то «более важному»: хорошей работе, стабильным отношениям, опыту, мудрости, лучшему пониманию ситуации.

Чувства имеют цель сами в себе. Они не должны ничего объяснять и никуда вкладываться. На них не надо опираться в поисках чего-то большего, иначе они теряют смысл и совершенно закономерно обесцениваются. С тех пор как умерли церемонии, нашим идеалом межличностного взаимодействия стала эмоциональная искренняя встреча, и все, что от нее отклоняется, кажется аморальным. Но чувства не терпят подобной тирании. Человек не может жить, не испытывая страданий, в том числе эмоциональных. Но если мы поставим себе целью избавиться от страданий или максимально уменьшить их, перед нами встанет вопрос: где грань? Какие страдания мы патологизируем, а какие считаем условно нормальными? Какие отношения точно токсичные, так что от партнера надо срочно бежать, над какими можно «работать», а с чем надо просто мириться и спокойно жить дальше (грязные чашки в раковине, привычка напевать под нос)?

Чувства нужны нам, но их нельзя считать прочной опорой. Это понимают и адепты эмоционального капитализма. И начинается: да, верьте чувствам, но если вы не можете уйти от человека, который вас бьет и насилует, потому что считаете, что вы его любите, то ваши чувства сбились с курса. Вам надо сначала почувствовать ваши настоящие чувства, а для этого пройти психотерапию.

Утрирую: так ли уж велика разница между мужем-насильником, который говорит «твои чувства неправильные, потому что ты сумасшедшая», и психотерапевтом, который говорит «тебе трудно быть в контакте со своими чувствами, и мы будем над этим работать»? Конечно, психотерапевты гораздо чаще добросовестны, чем наоборот. Они заключают честную сделку, а мужья-насильники нет. Но и те, и другие умело используют изменчивую природу эмоций и внутреннюю неуверенность людей в том, что они имеют право на свой внутренний мир.

Такая же история происходит и на работе. Если оставить за скобками процедурные аспекты, что именно необходимо терпеть, а что — нет? В конечном счете мы решаем это исходя из личных обстоятельств. «Прислушаться к себе» не поможет: как я уже неоднократно говорил, внутри нас нет ничего настолько прочного, чтобы эту подсказку можно было считать единственно верной.

Ко мне ходят толпы нормативно адаптированных личностей, которые просят поучить их управлению гневом. Их проблема не в том, что гнев у них слишком буйный, а в том, что его глушит тревога, страх отвержения, стыд, вина и прочие растения сада. У разных людей настройки сбиты по-разному. У одного завывает сирена тревоги, заглушая вообще все остальные чувства. Другой уныл и подавлен, и даже тревога не пробивается сквозь это болотце. Третий считает, что чувства должны ходить строем: достигну большего — испытаю большую радость. И вот этим чувствам нам предлагается верить. Зачем? И каким образом?

В чувства не надо «верить». На них не надо «опираться». Вообще, не надо ими торговать. Надо всегда помнить: мы имеем полное право чувствовать все, что хотим, и спокойно, ежедневно культивировать, замечать, поливать свои чувства, как цветы своего внутреннего сада.

Не потому, что мы собираемся тащить эти цветы на рынок. И не потому, что без них у нас не будет выделяться серотонин и мы заболеем. А просто потому, что они у нас есть. Такие, какие есть. Может, это незабудки и одуванчики, а не розы, ну и слава богу.

32. Стань хозяином

Как стать хозяином, если ты «всего лишь» топ-менеджер?

Вот две истории.

Первая — разговор, произошедший в одном из бизнес-клубов. Главный герой, М., сообщает другим членам клуба о своем желании быть владельцем компании, в которой работает.

«Присоединился к видеопродюсерской компании моих друзей почти пять лет назад, после того как из-за ковида меня уволили. Друг начал этот бизнес в 2015 году, развил его до уровня, когда у компании всегда есть в банке солидный резерв в размере 600 тысяч долларов и стабильный доход, дающий операционный бюджет около 150 тысяч долларов. Решил попросить долю в компании или хотя бы партнерство, потому что я чувствую, что развиваю его активы, его компанию, а в долгосрочной перспективе не получаю ничего кроме низкой зарплаты. Но как сказать: “Эй, я знаю, что это твоя компания, но я имею право на долю в ней”?»

Вот что возразили ему другие члены клуба: «Настоящий вопрос в том, какую ценность вы приносите компании? Обеспечиваете доход? Вам следует работать на комиссионных. То, что прибыль большая, не означает, что ее нужно делить пополам. Он основал компанию за пять лет до вашего прихода. Мы не знаем, какие жертвы он принес в первые пять лет бизнеса. Если он не развивался и не зарабатывал деньги в течение первых пяти лет, но вот появились вы, принесли огромную пользу и построили компанию до ее сегодняшнего состояния, то вам должны заплатить за это. Зарплата у вас по рынку?»

«У меня были сотрудники, которые пришли в период роста и требуют себе деньги или долю за этот рост. Но компания росла не поэтому! Они выполняли свою работу и получали оговоренную оплату. Им не пришлось брать сотни тысяч долларов в кредит, чтобы начать и построить бизнес. У них всегда была зарплата, хотя я сам много раз не брал ее. Они уезжали в отпуск, а мне понадобилось на это десять лет. И когда бизнес переживал трудности, они никогда не боялись за свою работу. Собственник — это риск. Вы брали на себя риски? Если нет, тогда какая еще доля?»

«Да, первые пять лет — самые тяжелые. Трудности, с которыми сталкивается владелец бизнеса, пытаясь начать что-то самостоятельно, — это история, от которой многие бы отказались. Я помню, как неделями не было ни одного клиента. Когда человек преодолевает все эти бессонные и напряженные ночи, и бизнес наконец начинает развиваться и выживает, тогда-то и наступает передышка. И тут приходите вы и говорите: я хочу часть вашей жизни. Я говорю: вы отличный сотрудник, вы помогаете бизнесу расти. Я рад, вот вам большая зарплата. Если вы правда делаете выручку, можно долю в прибыли, но не акции, нет. Вы бы не оказались в этой позиции, если бы не вся работа, которую я, как владелец, вложил в создание своего бизнеса».

«Это то, о чем я думал с самого начала. Из сотрудника трудно стать партнером именно потому, что собственник берет на себя такие риски. Принять тот факт, что в первые несколько лет работы я, возможно, не буду получать зарплату, было нелегко. Однако сама мысль о том, что я буду сотрудником, заставляет меня дрожать, зная, какой доход я мог бы получать как партнер. Поэтому я решил стать партнером и рад этому».

М. на это ответил так:

«Мне не хватит “процента от прибыли”, я хочу быть полноправным партнером. Последние два года прошли очень хорошо, и я заинтересован в более активной и долгосрочной работе здесь. Я не хочу никуда уходить после того, что я здесь построил. Я заинтересован в том, чтобы стать партнером/совладельцем, и хочу обсудить, как это может выглядеть с точки зрения моего друга. Конечно, я отлично понимаю, что это не пятьдесят и даже не двадцать пять процентов сразу. Я хочу для начала договориться о доле в качестве бонуса за достижение определенных результатов. У меня есть презентация, где я все посчитал. Я скажу: “Я помог построить эту компанию, но считаю, что моя заработная плата на 40 тысяч долларов в год ниже, чем должна быть. Я очень много работаю, и вместо повышения базовой зарплаты я хотел бы обсудить возможности получения доли в компании”. Я готов предложить комбинацию из четырех процентов доли в компании ежегодно в течение пяти лет плюс пять процентов за достижение определенных результатов или выполнение определенных объемов продаж. В общем, я просто уверен, что часть прибыли за половину времени существования компании сделал я. Это тоже существенно. В мире есть не только риски собственника, но и тот вклад, который внес в компанию я. Мне не страшно, что мы поссоримся, я хорошо его знаю и думаю, что у него тоже есть слабые места. Без меня он не рос бы так сейчас, когда рынок стал куда более конкурентным. Это не технический вклад. Я нахожу новых клиентов и развиваю наши творческие преимущества».

Не буду вас томить: у М. все получилось. Он провел переговоры и получил то, чего хотел. Кроме того, сейчас он основал еще один бизнес.

Вторая история сложнее.

Из роли эффективного управляющего успешной компании мой клиент В. хотел перепрыгнуть в разряд акционеров, получить долю в новом бизнесе. Этот бизнес он собирался строить сам под крылом своего нынешнего начальника, от решения которого и зависело, получит ли В. эту долю. Начальнику в свое время удалось приватизировать завод, и с тех пор он пытался сделать из завода многонациональную корпорацию. У него есть также несколько других бизнесов. В. давным-давно работал с этим начальником, а руководил компанией семь лет. Он уже долгое время примеривался к переговорам. Но, в отличие от первой истории, здесь был внутренний конфликт: В. завидовал начальнику, так как тот смело шагал вперед, пусть и совершая ошибки, а В. чувствовал себя слишком нормативным и недостаточно психопатом. У него не было внутренней уверенности в том, что надо замахиваться на долю в бизнесе. Эдакая ревность мямлика к шустрику: как у него это получается? Как он не боится?