Константин Дубровин – Большие сделки. Отдел продаж (страница 4)
Управленческое решение тем качественнее, чем шире выбор вариантов. На любой альтернативный вариант можно опереться, от любой запасной идеи – оттолкнуться. Насмотренность формирует архив качественных примеров, с которыми подсознательно или осознанно человек сравнивает наблюдаемый метод или результат.
Опыт работы в одной сфере заставляет воспринимать то, как есть, в качестве того, как должно быть. При этом ключевая функция собственника – хотеть – реализовывается благодаря знанию «чего хотеть».
Отдел продаж, как и любая система, зависит от комплексности. Один подпроцесс – например, подбор – может не дать реализовать весь проект. Быть специалистом во всем невозможно, и приходится привлекать подрядчиков, но для этого нужно быть квалифицированным заказчиком.
Чем шире круг компетенций одного человека, тем сложнее ему соблюдать необходимую глубину знаний.
По мере создания бизнеса появляются узкие специалисты, которые закрывают каждый свое направление. Но если собственник целиком погружается в одну тему, то неизбежно появятся нерешенные вопросы и незакрытые проблемы в других.
Штатный сотрудник имеет обязательства перед компанией по количеству часов, которое он тратит на работу. Это значит, что при недостаточной нагрузке можно поручить РОПу функции из смежных направлений. Самые частые из них: маркетинг, развитие продукта, обучение, кадровый учет, складской учет, логистика, администрирование IT-систем, организация мероприятий и т. д.
Кроме того, штатный РОП нередко участвует в переговорах и ведет своих клиентов.
Штатный РОП совмещает функцию источника знаний по продукту и функцию администрирования обучения.
Кроме того, он видит продукт не только со стороны своей компании, но и со стороны клиентов. Хорошо ориентируется в рынке и потребностях целевой аудитории.
Статус штатного сотрудника позволяет РОПу плотнее выстраивать отношения с другими отделами и службами. Даже если сотрудники работают удаленно, этому способствуют внутренние мероприятия: общие планерки, совместное обучение, корпоративы.
Также в силу погружения в деятельность компании штатный РОП лучше понимает потребности и возможности смежных подразделений.
Штатный РОП помогает в организации клиентских и партнерских событий, а также посещает отраслевые мероприятия.
Существенная часть зарплаты РОПа состоит из бонусов.
Если разделять роли РОПа и менеджера по продажам, то руководитель отдела получает бонусы за факт выполнения менеджерами индивидуальных планов продаж. В этом случае он уделяет им необходимое внимание, и такая схема масштабируется.
Однако часто премируют также за суммарный объем продаж, выполнение плана на отдел и за личные продажи. В этом случае РОП берет на себя роль менеджера по продажам и нередко снабжает себя лучшими лидами и прочими преференциями. Продажи отдела превращаются в его личные продажи, и масштабировать такой отдел становится невозможно.
Во всех успешных масштабируемых системах есть внешние рамки и внутренняя эффективность. Например, Федерация баскетбола определяет диаметр кольца (внешние рамки), а спортсмен вместе с тренером находят способ закинуть туда мяч.
Ни спортсмен, ни тренер не могут сами определять диаметр кольца. В этом случае части целого приобретут автономность, система потеряет внутреннее напряжение и разрушится. Все кирпичи, составлявшие стену, будут валяться в беспорядке на земле.
Когда РОП определяет правила для самого себя, то чаще всего это приводит к нескольким негативным последствиям:
1. Отдел становится «черным ящиком» для собственника. Управлять им можно только через РОПа в очень ограниченных пределах. Обратная связь о состоянии дел проходит через единственный канал – через РОПа. При этом информация искажается.
2. Отдел теряет эффективность, потому что РОП чаще всего не заинтересован в изменении сложившихся процессов. Появляется сопротивление масштабированию. Созданию альтернативного отдела РОП препятствует во избежание конкуренции за лиды, доверие руководства и другие ресурсы.
Нехватка и искажение информации, описанные в предыдущем пункте, позволяют убедить руководителя в необходимости сделать работу отдела более комфортной.
С учетом препятствий для масштабирования со временем это приводит к стагнации и снижению эффективности отдела.
Чтобы нанять и проконтролировать РОПа, нужно иметь опыт и широкую насмотренность. Получить необходимую квалификацию в рамках ведения собственного бизнеса трудно или невозможно.
Как любой штатный сотрудник, РОП добавляет социальных обязательств, увеличивает налоговую нагрузку: отношения с ним строятся по Трудовому кодексу, а не по Гражданскому.
Процесс подбора РОПа может занять несколько месяцев. После этого нужно провести цикл адаптации (ввод в должность), после чего должно пройти еще какое-то время, чтобы увидеть результаты труда.
Суммарно срок с начала подбора до выхода на показатели может занять от полугода до года.
Если РОП самостоятельно определяет правила, в том числе правила ведения CRM и отчетности, то возникает риск, что результаты труда оцифровываются не полностью и не остаются в компании. Прежде всего это:
• работающая аргументация;
• информация о договоренностях с клиентами;
• причины высоких и низких результатов.
Успешный РОП может сменить за свою карьеру несколько компаний, как правило, из одной или смежных сфер.
Для хорошей насмотренности нужно увидеть на порядок больше проектов из разных сфер.
Эту проблему я описывал в предыдущем варианте. Однако есть оговорка: РОПу в силу более узкой задачи легче быть квалифицированным заказчиком для услуг подбора менеджеров по продажам и внедрения CRM.
Стоимость проверки гипотезы складывается из пяти основных пунктов:
1. Стоимость подбора РОПа.
2. Зарплата (плюс начисления на ФОТ) на период с момента выхода на работу до первых результатов.
3. Нагрузка на управленческий контур.
4. Упущенная выгода за время подбора и адаптации.
5. Снижение мотивации персонала в случае неудачи.
В сумме расходы могут составлять от полумиллиона рублей.
В отличие от первых двух вариантов, предприниматель получает комплексную, методически проработанную услугу – консалтинговый продукт. Это существенно сокращает сроки и риски.
Конечно, бывают некачественные услуги. Но если рассматривать создание отделов продаж как направление в консалтинге, то это устоявшаяся практика с большим количеством профучастников. Среди них можно выбрать тех, кто построит правильно и с первого раза.
Переход из проекта в проект позволяет обогащать свой опыт. В каждом новом проекте появляются изменения и доработки, которые составляют основу экспертизы консультанта. Если при этом в консалтинговой компании реализован процесс управления знаниями, то наработки централизованно оцифровываются и хранятся в базе знаний.
В более крупных консалтинговых компаниях на основе опыта формулируют гипотезы и для их проверки проводят исследования. Благодаря этой работе появляются новые, более эффективные методики.
Консультанты запускают параллельно все возможные процессы. Для этого у них есть и люди, и типовые документы.