Константин Дубровин – Большие сделки. Отдел продаж (страница 3)
Если отдел продаж уже работает, то у менеджеров по продажам должна быть возможность отправлять сделки в архив. Они будут это делать, если потребовать плотной работы по каждой сделке и помочь со скорингом, о котором мы тоже поговорим.
Из архива сделки передаются новым менеджерам. Поскольку в архив сделки попадают с разных этапов воронки, то и новички получают возможность наполнить сразу все этапы.
Дополнительно для наполнения воронки нужно позаботиться о лидогенерации. Это не всегда вопрос отдела маркетинга. Нередко лидогенерацию можно обеспечить руками самих менеджеров, если правильно организовать процесс. Об этом тоже поговорим.
Как ни парадоксально, это самый простой этап. Он заключается в том, чтобы раз в неделю проходиться с каждым менеджером индивидуально по его сделкам, начиная с нижних этапов воронки. По каждому клиенту руководитель отдела должен задать вопрос: «Что нужно сделать для достижения цели этапа?»
Таким образом руководитель фокусирует менеджера. В любой воронке всегда есть деньги – вопрос лишь в том, как их вытащить. РОП как бы дожимает менеджера, а тот, в свою очередь, дожимает клиентов. Все деньги находятся в этом простом действии.
Если после всех усилий менеджер не выходит на правильно установленный план, нужно вернуться на шаг назад и перепроверить, наполнена ли воронка. Предположим, наполнена. Тогда еще на шаг назад: возможно, менеджер не выполняет показатели интенсивности. Если выполняет, то снова на шаг назад, чтобы убедиться, что он получил всю необходимую информацию в рамках цикла адаптации. Но если и там все в порядке, значит, нужно вернуться на самый первый этап – этап подбора – и заменить менеджера.
Четыре способа создания отдела продаж – подробный анализ, плюсы и минусы каждого
Самый полный список способов создания отдела продаж
Количество способов больше, чем указано в названии раздела. Для полноты картины я постараюсь их перечислить:
1. Купить компанию с отделом продаж (и клиентской базой).
2. Взять на работу отдел продаж в полном составе.
3. Устроиться на работу РОПом и переманить весь отдел (реальная история).
4. Воспользоваться услугами аутсорсингового отдела продаж.
5. Найти партнера, который создаст отдел или придет со своим.
6. Помогать партнерам (дилерам, дистрибьюторам, франчайзи) выстраивать свои отделы продаж.
7. Вменить существующему отделу функции продаж.
8. Продавать самому, но привлечь одного или нескольких помощников на привлечение/разработку/дожим/обслуживание.
9. Самостоятельно создать отдел продаж.
10. Нанять штатного РОПа.
11. Нанять консультантов.
12. Арендовать РОПа.
Последние четыре способа – самые распространенные, и я разберу их подробней. Формулируя плюсы и минусы, буду исходить из логики и интересов собственника.
В качестве быстрого ответа могу предложить три варианта ранжирования:
По мере снижения сложности:
1. Построить отдел самому.
2. Нанять РОПа с рынка.
3. Нанять консультантов.
4. Арендовать РОПа.
По мере снижения стоимости проверки гипотезы:
1. Нанять консультантов.
2. Нанять РОПа с рынка.
3. Построить самому.
4. Арендовать РОПа.
По мере снижения рисков:
1. Нанять РОПа с рынка.
2. Построить самому.
3. Нанять консультантов.
4. Арендовать РОПа.
Я понимаю откровенно рекламный посыл в том, что создатель услуги аренды РОПа ставит ее на самую привлекательную позицию в каждом рейтинге. В свое оправдание могу сказать, что именно к этому я и стремился при создании продукта.
Когда предприниматель сам создает бизнес, он пропускает через себя почти все процессы.
Некоторые из них изначально хорошо формализованы, поэтому их можно отдать на аутсорсинг, не вникая в суть. Например, бухучет.
Профессии бухгалтера обучают и специалистов сертифицируют (дипломируют). Есть много специализированного программного обеспечения с хорошей автоматизацией. Процесс детально описан на законодательном уровне, например, есть Российские стандарты бухгалтерского учета, в частности «Положение по бухгалтерскому учету».
Другие процессы имеют минимальную формализацию и размытые стандарты. К таким, кроме прочих, относится отдел продаж. Кто-то должен внимательно разобраться в его работе и качественно ее организовать. Если у собственника есть на это ресурсы (время, деньги, энергия), он справится с задачей лучше, чем кто-либо другой.
Наш мозг не столько реагирует на информацию, сколько предсказывает ее. Поэтому мы не задумываясь ловим мячик – понимая, куда он прилетит; можем бегать по неровным поверхностям не падая; видим возможности, которые легли в основу нашего бизнеса.
Когда человек получает возможность наблюдать за системой, он начинает ее менять к лучшему. Чем дольше наблюдает, тем лучше и органичнее вносит изменения. С опытом появляется интуиция. А развитая интуиция позволяет принимать контринтуитивные решения, уровень которых недоступен людям с меньшим опытом.
При этом нам свойственно недооценивать свой опыт и интуицию, поэтому я выделил этот плюс в отдельный пункт.
Все процессы в компании можно разделить на авангардные и зацементированные. В первом случае от владельца процесса требуется поиск новых методов, а во втором – строгое соблюдение старых.
Авангардные процессы требуют иного соотношения хаоса и порядка. Высокая доля хаоса нужна, чтобы легко допускать ошибки, а определенная доля порядка нужна, чтобы их учитывать и не повторять.
В таких процессах хорошо работает «принцип совы»: если сова поймала не мышь, как обычно, а рыбу, то не нужно требовать у нее вернуть рыбу на место. Возможно, это не ошибка, а эволюция.
Чтобы владелец процесса мог позволить себе достаточное количество ошибок, у него должны быть широкие полномочия.
Любая попытка заглянуть в будущее – это проверка гипотезы. Гипотезами являются: стратегия продаж, запланированная структура отдела, предполагаемый функционал менеджеров и т. д.
Чтобы заранее запланировать большой комплекс мероприятий, нужна высокая степень определенности. Проектный подход используют, когда нет необходимости что-то менять в процессе – например, при строительстве дома.
Однако в тех случаях, когда нужно постоянно сверяться с реальностью и корректировать свои действия, сделать детальный план и заранее принять все решения невозможно.
Поскольку собственник напрямую видит результаты каждого решения, он может оперативно реагировать и при необходимости корректировать ход проекта.
Рассматривая вариант с самостоятельным созданием отдела, я исхожу из того, что изначально эти ресурсы есть. Тогда логично вложить их в создание отдела продаж.
В большинстве компаний продажи являются магистральным процессом – благодаря им появляется все остальное. Многие сопутствующие факторы не отнимают внимание собственника, пока работа идет штатно. А вот внеплановые ситуации заставляют бросить создание отдела.
После тушения очередного пожара время снова появится, а энергия (мотивация) может не вернуться. Это усугубляется тем, что чем больше продаж, тем больше нештатных ситуаций. Приходится успевать и там, и там.
Опыт создания отделов продаж нужно измерять не стажем, и даже не успехами прошлых отделов, а конкурентоспособностью нового.