Константин Дубровин – Большие сделки. Отдел продаж (страница 5)
В консалтинговом проекте практически ничего не создается с нуля. Любой результирующий документ – на 90 % типовой. Чтобы внести оставшиеся 10 %, уходит минимальное количество времени, потому что большинство задач повторяются из проекта в проект.
В отличие от штатного сотрудника, консультанты являются подрядчиками. Отношения с ними регулируются Гражданским кодексом. Это обстоятельство в значительной степени защищает интересы заказчика.
Консалтинговые компании имеют свою специализацию. Одни в области HR, другие – в IT, третьи – в маркетинге или аналитике.
Тем не менее у большинства из них услуга создания отдела продаж имеет законченный вид. Самые разнородные задачи решаются проверенными методами с предсказуемым результатом.
Консультанты стараются разовые задачи типизировать и сделать повторяемыми. Они описывают процессы и делают их более технологичными. Все, что стоит оцифровать и автоматизировать, переходит из задач сотрудников в работу IT-инфраструктуры. Отдельные процессы в отделе продаж становятся взаимоувязаны, а работа всего отдела в целом встраивается в работу компании.
При системном подходе знания и правила хранятся отдельно и централизованно. Сотрудники пользуются единой базой знаний. Правила, роли и их функции вытекают из единого документа – «Матрицы ответственности», о которой я расскажу в одной из следующих глав. Вся операционная деятельность ведется в учетных системах (например, CRM). При этом данные вносятся оперативно и корректно, чтобы появилась возможность на основе этих данных принимать решения.
В результате руководитель управляет системой, а система управляет сотрудниками. Это обязательное условие для последующего масштабирования.
Консультанты используют системный подход, чтобы результаты труда каждого сотрудника оставались в компании.
Консалтинговый бизнес плохо масштабируется.
Несмотря на то что проекты по созданию отделов продаж решают типовые задачи, которые могут быть заранее точно определены и делегированы, заказчики хотят видеть на проекте главного эксперта. Возможность использования младших консультантов очень ограничена.
Единственный выход для эксперта – поднять стоимость своего часа. Вместе с ценой вырастают расходы на продажи консалтинга. Все усилия, потраченные на компании, не ставшие клиентами, оплачивает тот, кто приобрел услугу.
Проекты по созданию отделов продаж делятся на две части: консалтинг и внедрение.
Первая часть оплачивается двумя-тремя траншами. Обязательства консультантов в этой части связаны с выполнением работ, а не достижением результата. При этом консалтинг занимает до 80 % в бюджете проекта.
Стоимость внедрения подразумевает премиальную составляющую. Но в сравнении с общей стоимостью проекта эта сумма является скорее приятным бонусом, чем реальным мотиватором.
Это, пожалуй, главный недостаток. Он заключается в том, что после выхода консультантов из проекта многие процессы возвращаются в исходное состояние.
Откат бывает настолько сильным, что касается не только процессов, но и собственника. Побывав в условиях слишком быстрых изменений, он сам инициирует частичный или полный возврат к прежним методам работы.
Предыдущий способ – создание отдела продаж с помощью консультантов – мне хорошо знаком. Я занимался этим с 2010 года и активно искал способы, которые бы позволили не только сохранить преимущества консалтинга, но и избавиться от недостатков – прежде всего высокой стоимости и, главное, рисков после выхода консультантов из проекта.
В компании TOPsharing.center мы нащупали модель аренды РОПа к середине 2019 года. За предыдущие девять лет протестировали шесть вариантов, среди которых был приходящий РОП и акселератор для менеджеров по продажам.
Я назвал услугу «РОПшеринг». Это слово довольно быстро ушло в народ, да так, что в 2023 году ФАС лишил нас товарного знака «РОПшеринг», чтобы мы не «монополизировали отрасль». Откровенно говоря, мы и не собирались. Например, домен ropsharing.ru принадлежит не нам. Сейчас существует несколько десятков других шеринговых операторов и несколько сотен попыток освоить этот бизнес.
Итак, плюсы и минусы.
Другими словами, специалисты заранее и целенаправленно продумали все нюансы. Противовес продукту – практика, сложившаяся спонтанно, например использование штатных РОПов для создания отдела.
Мы собрали все типовые задачи, связанные с созданием и управлением отделом продаж. На их основе создали методику, которая позволяет сделать результат предсказуемым и повторяемым на разных проектах.
Большое количество проектов позволяет собрать лучшие практики и отказаться от сложных или неэффективных подходов. Эти знания аккумулируются и становятся доступны клиентам через консалт-поддержку.
Клиент получает экспертизу, накопленную в сотнях проектов. Он имеет возможность не экспериментировать там, где уже проэкспериментировали другие.
В силу того, что услуга аренды РОПа более массовая, чем консалтинг, насмотренность существенно выше.
Так же как в консалтинге, при аренде РОПа можно запустить параллельно максимальное количество процессов. При этом нет этапа предварительной подготовки. Можно стартовать с ближайшего понедельника и одновременно запустить:
• работу со старыми менеджерами;
• подбор новых;
• подготовку учебных материалов;
• создание регламентов;
• настройку CRM;
• а главное, повышение продаж непосредственно в текущем месяце.
Услуга аренды РОПа оплачивается по безналичному расчету, и отношения регулируются Гражданским кодексом.
Но есть важное дополнение, которое отличает аренду РОПа от консалтинга: арендованного РОПа можно поставить на паузу. Даже тарификация услуги понедельная (во всяком случае, у нас), т. е. в те недели, когда сотрудник не работает (отпуск, больничный, каникулы), оплата не списывается.
РОПшеринг закрывает абсолютно весь функционал штатного РОПа, но добавляет глубокую экспертизу. Кроме того, целью консалтингового проекта является создание продающего подразделения, а целью РОПшеринга – ежемесячно выводить менеджеров на план продаж.
О системном подходе много сказано выше по тексту. Добавлю лишь, что шеринговый РОП сам является частью системы. У него есть проектная команда, наставник, точки контроля и ответственность перед своей компанией.
Отчуждаемость результатов выше, чем в консалтинге. Это связано с тем, что в консалтинговом проекте результаты передаются заказчику по окончании этапов или всего проекта. В РОПшеринге – прямо в процессе работы.
В случае со штатным РОПом или консалтинговой компанией стоимость проверки гипотезы – около 500 000 рублей. В РОПшеринге – 48 000 рублей.
Премия в TOPsharing.center привязана к факту выполнения плана продаж. При этом сам план устанавливает заказчик.
У штатного РОПа есть зарплата, минимальный размер которой не зависит от количества менеджеров. Даже если в отделе один или два менеджера, зарплату РОПа уменьшить нельзя, потому что тогда он уйдет. Это усложняет начальный этап создания отдела.
В консалтинговом проекте объектом работы является отдел, а не менеджер по продажам. По этой причине стоимость проекта не сильно изменится, если прописать небольшое количество сотрудников.
В РОПшеринге оплата прямо зависит от количества менеджеров. Стоимость администрирования одного менеджера будет в два раза ниже, чем двух. При этом стоимость шерингового РОПа всегда ниже зарплаты штатного, а экспертность – выше.
С любого понедельника любое количество РОПов может начать управлять любым количеством менеджеров. Также можно запустить подбор на любое количество вакансий. Перечисленные возможности доступны для любого количества разных продуктов, подразделений, сфер бизнеса и т. д.
Недостатки
Главный и единственный недостаток – шеринговый РОП не может позволить себе несистемный подход. Экономика услуги сразу изменится, и ее стоимость вырастет в разы. Это значит, что любую непрофильную нагрузку (дополнительные совещания, устные отчеты вместо письменных, мотивационные мероприятия вместо исправления кадровых ошибок и т. д.) придется отменить или поручить кому-то другому.
Как устроен шеринг руководителей – вся правда с историческими и практическими примерами