Константин Дубровин – Большие сделки. Отдел продаж (страница 1)
Константин Дубровин
Большие сделки
Отдел продаж
© Дубровин К., текст, 2025
© ООО «Книжкин дом», оригинал-макет, 2026
© ООО «1000 бестселлеров», 2026
Введение
Введение пишется в самом конце работы над книгой, когда автору окончательно ясно, что именно вышло из-под его пера. Эта страница – самый простой способ познакомиться с образом мысли, который, возможно, повлияет на ваш бизнес. Он (бизнес) тем успешнее, чем его собственник ближе к реальности. Для этого нужно определить свое местоположение относительно нее и доступные способы к ней приблизиться. Именно эти две задачи я постарался реализовать в книге «Большие сделки. Отдел продаж».
Книга содержит в себе всю насмотренность, которую я приобрел за 30 лет работы в корпоративных продажах, половину из которых занимался созданием отделов продаж. Изложенный здесь опыт позволяет правильно понимать, куда смотреть и как интерпретировать увиденное. Он же предлагает весь необходимый набор инструментов: катализаторы для ускорения позитивных процессов и ингибиторы для замедления или остановки негативных. Так, например, чем выше скорость подбора менеджеров по продажам, тем выше качество кандидатов. Это утверждение контринтуитивно. Кажется, что если искать долго, то можно найти настоящий бриллиант, но приближение к реальности, то есть цифры, говорит об обратном.
Когда-то я решил, что у меня не будет профессиональных секретов, но быстро понял, что взял на себя лишь половину обязательства. Реальное отсутствие секретов – это когда специалист готов рассказать не только о том, как он действует, но и о тех методах, от которых отказался. Далеко не всем интересна вторая часть, поэтому книга не изобилует антикейсами, однако каждый описанный тут инструмент имеет свою богатую предысторию, усеянную несостоявшимися методиками. Некоторые из них неплохо работают, но имеют ряд ограничений. Так, например, групповые собеседования создают идеальные условия для оценки кандидатов, но проблема в том, что лучшие из лучших на групповой формат не приходят.
Инструменты, добытые после долгих поисков, несут в себе один неочевидный риск. Поскольку цена, заплаченная за работающую методику, высока, есть соблазн ее догматизировать. Разработчики говорят: «Работает – не трогай». Я склонен с этим согласиться, но, когда успех связан с победой в конкурентной борьбе, приходится совершенствовать то, что кажется вполне работающим. Это тоже контринтуитивно. Но отставание чаще всего не видно, потому что отстают все, кроме лидеров. Это легко заметить по отставанию целых отраслей или регионов. Либо наблюдая лидерство отдельных компаний.
Любая лидерская позиция обеспечена фактором, который мы у себя в коллективе называем «принципом совы». Он заключается в том, что, если сова поймала не мышь, как обычно, а рыбу, не надо требовать вернуть ее назад. Возможно, это не ошибка, а прогресс. С момента появления очков до изобретения телескопа прошло три сотни лет, при том что все необходимые элементы были известны. Историки считают, что идея поставить линзы не параллельно, а последовательно появилась случайно у играющих детей известного на тот момент оптика Иоанна Липперсгея. Возможно, он догадался бы и сам так сделать, если бы знал, чего хотеть от этих линз. Но на тот момент он хотел только очки.
Инструменты из этой книги позволяют обнаружить места ажиотажного спроса на старых, конкурентных рынках. Дают возможность легко проходить по цене при максимально высокой маржинальности проекта. Открывают перспективы продавать только тем, кто купит, т. е. многократно повысить конверсию. При этом сделать продажи системными и растущими на энергии самих менеджеров по продажам.
По мере прочтения у вас появятся вполне конкретные идеи и желание их реализовать. Не откладывайте книгу. Дочитайте ее до конца, а идеи запишите. Так у вас сформируется законченный пошаговый план действий, а книга останется в качестве справочника.
Методика создания отдела продаж
За 15 лет создания отделов продаж мне довелось увидеть много разных попыток решить эту задачу. Как правило, каждую из них можно отнести к одной из двух групп. В первой предприниматель пытается через работу с клиентами выработать стандарты работы, метрики и правила. Во второй – с помощью стандартов выстроить работу сотрудников. В этом мало кто сознается, но практически все начинают с первого варианта, а потом переходят ко второму, но уже в режиме закручивания гаек.
На практике это выглядит так: предприниматель вкладывает деньги и усилия в то, чтобы обеспечить менеджеров по продажам всем необходимым. Это и реклама, и мероприятия, базы контактных лиц, образцы или шоурумы, наличие всей линейки на складе, пресейлз-поддержка и т. д. Плюс высокие оклады и хороший процент, корпоративные ноутбуки, такси, рестораны и прочие представительские расходы. Казалось бы, продажи сразу должны взлететь, но что-то не складывается.
Когда предприниматель укрепляется в решении изменить ситуацию, он переходит ко второму варианту. В этот момент он нередко нанимает нового руководителя или бизнес-консультантов; в отделе продаж появляются регламенты, нормы, планы, внедряется CRM; технология продаж формализуется, диалоги скриптуются; и в целом, пусть из-под палки, но все начинает работать.
Как в первом случае предпринимателю требуется какое-то время, чтобы отреагировать на ущемление своих интересов, так и во втором сотрудники созреют для ответа не сразу. Но в любом случае маятник пройдет первый цикл и продолжит движение.
Существует ли точка покоя маятника? И если да, то что она может дать для бизнеса и каковы условия нахождения в ней? Чтобы ответить на эти вопросы, давайте посмотрим, что было не так в крайних точках. И там, и там не хватало паритета. Сначала не соблюдались интересы предпринимателя, потом – сотрудников.
В точке покоя обе стороны искренне согласны с правилами игры и прилагают усилия, чтобы их соблюдать. В ней сосредоточен интерес, а значит, и энергия, инициатива, амбиции. Там находятся стабильно высокие продажи, условия для масштабирования и гарантии защиты от внутрикорпоративных потрясений.
Чтобы найти баланс, нужно отрегулировать два параметра: интересы и правила. Интересы людей меняются, они во многом зависят от возможностей. Последними мы можем управлять, меняя правила игры. Люди адаптивны: они принимают новые правила игры, если сама она им интересна.
Методика создания отдела продаж – это способ сформулировать правила такой игры, которая будет интересна всем участникам. У разработчиков настольных и компьютерных игр есть термин, который они часто используют для определения коммерческого успеха того или иного издания, – реиграбельность. Простыми словами, это когда игрокам хочется снова и снова вернуться к игре и они спрашивают друг друга: «Еще партеечку?»
Правильно собранный отдел продаж вовлекает менеджеров по продажам. Все участники получают деньги, могут положиться друг на друга и видят в сотрудничестве привлекательные перспективы.
Самодиагностика – куда смотреть и как интерпретировать увиденное
Зачем нужна самодиагностика, если можно купить консультацию и получить все ответы от эксперта? Дело в том, что эти два подхода дополняют друг друга. Без самодиагностики полную картину не получить. На консультации мы получаем ответы из чужой реальности – реальности эксперта. Более того, он и сам наш вопрос сначала интерпретирует, после чего отвечает уже не нам, а себе. Это полезно, но со своей реальностью тоже нужно работать.
Есть два популярных способа поговорить с собой.
Первый – воспользоваться услугами человека, который правильными вопросами будет возвращать вас в вашу реальность.
Второй – поработать с карандашом или табличкой.
Самодиагностика в какой-то степени совмещает оба способа. Она дает вопросы, которые помогают фокусировать мысль на отделе продаж.
Если отвечать письменно, то к своим ответам можно будет потом вернуться. Часто это наталкивает на новые идеи. А если делать это с коллегами, то вы не только найдете много ценных ответов, но и синхронизируетесь. Так будет легче расписать задачи и довести их до исполнения.
В своем блоге «Вдумчиво о продажах» (см. QR-код) я регулярно публикую списки вопросов, помогающих диагностировать проблему или провести аудит целого направления. Но формат статей, в отличие от книги, дает лишь «картинки с выставки» вместо цельной картины. Поэтому, пользуясь возможностью, я включил вопросы для самодиагностики в каждый подраздел каждой главы. Так читатель сможет получить и контекст, и вопрос, и информацию, которая позволит поразмышлять в поисках ответа. С другой стороны, ценность полученных ответов будет тем выше, чем лучше читатель сможет соотнести вопрос со своей реальностью.
Вопрос – это прицел, в который человек видит или не видит ответ.
В этой системе три элемента: кроме вопроса и ответа есть еще человек. Можно и не драматизировать: брать типовые вопросы с типовыми ответами, но в этом случае придется выбирать, а не решать. Так в конкурентной среде формируется отставание. Его не видно, потому что обычно отстают все, кроме лидеров. Приведу интересный пример.
В 1887 году на соревнованиях среди студентов Йельского университета победил никому неизвестный спринтер Чарльз Шерилл. Курьез этой ситуации в том, что он был неизвестен до старта забега. Однако мгновенно «прославился» среди зрителей, когда в ряду прилично стоявших джентльменов принял позу попой кверху.