Колин Кэмпбелл – Как создать, масштабировать и выгодно продать стартап. Лучшие стратегии серийных предпринимателей (страница 11)

Таблица 6.1. Оценка потенциальной защищенности идеи на разных этапах

В конечном итоге создание рва – это принятие мер, которые будут защищать вашу идею достаточно долгое время, чтобы пережить тернистый начальный этап и перейти к масштабированию. Хотя для каждого предпринимателя успех выглядит по-разному, важно всегда смотреть вперед, определяя для себя (и своих потенциальных инвесторов), как будет выглядеть успех, путем внедрения контрольных этапов.

«Создание рва – это принятие мер, которые будут защищать вашу идею достаточно долгое время, чтобы пережить тернистый начальный этап и перейти к масштабированию».

Глава 7. Контрольные этапы

Вы когда-нибудь играли в гоночную видеоигру, в которой нужно достичь определенной контрольной точки до истечения времени? И как только вы ее достигнете, вам продлевают время, чтобы вы могли продолжить гонку до следующей контрольной точки. Та же идея лежит в основе концепции контрольных этапов для вашего стартапа – это вехи, которых вы должны достичь, чтобы либо продолжить двигаться вперед (или, если вы решите, изменить направление движения), либо остановиться.

Когда мы запускали GeeksForLess, идея заключалась в том, чтобы компания стала офшорным центром развития по предоставлению кадровых ресурсов и профессиональных услуг в сфере IT. На первом контрольном этапе мы должны были к определенной дате выйти на безубыточность. Как только этот этап был успешно пройден, мы установили следующий рубеж: миллион долларов прибыли. И после этого – третий этап: выплата всех долгов. Эти контрольные этапы не только двигали нас вперед после достижения каждой контрольной точки, продлевающей нам время, но и служили ориентиром для вознаграждения нашего партнера и генерального директора.

Я с самого начала пообещал делиться не только своими успехами, но и рассказывать, чему я научился на своих неудачах. Одной из таких неудач была моя компания Shareholder Blockchain. На первом контрольном этапе мы должны были создать минимально жизнеспособный продукт в течение четырех месяцев. Но когда наши программисты подвели нас и мы не справились с этой задачей, я решил вообще закрыть компанию.

Для меня контрольные этапы выходят за рамки типичной постановки цели в компании. Контрольные этапы существуют на макроуровне и отражают принцип «умри, но сделай», в то время как обычные цели предназначены для выполнения плана по достижению контрольного этапа. Таким образом, вполне возможно, что ваша компания не достигнет некоторых целей, но при этом пройдет все контрольные этапы, необходимые для продолжения деятельности.

Например, у вас может быть цель увеличить продажи в третьем квартале на 25 %, но ваш контрольный этап (как в моем предыдущем примере) заключается в том, чтобы привлечь десять клиентов. Третий квартал подходит к концу, и вы видите, что увеличили продажи всего на 15 %, но поскольку вы увеличили производительность и сократили расходы, вы все равно смогли привлечь клиентов, что дало вам дополнительное время для продолжения бизнеса. Так контрольные этапы указывают на то, что действительно важно.

И когда вам не удается преодолеть контрольный этап, это служит тревожным сигналом о том, что пора обдумать свои возможности и минимизировать ущерб. Нужно ли закрыть компанию? Реорганизовать ее, чтобы сосредоточиться на конкретном продукте или услуге? Независимо от того, что вы решите, контрольный этап поможет вам понять, когда нужно принимать эти трудные решения, потому что делать одно и то же снова и снова и рассчитывать на другой результат – это не только определение безумия, но и просто не вариант для стартапа.

В своей книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз формулирует концепцию под названием «эффект махового колеса». По сути, идея заключается в том, что если у вас есть огромное маховое колесо, то сначала его довольно трудно привести в движение. Оно сопротивляется, оно тяжелое, и нужно сильно и долго толкать, чтобы оно сдвинулось хотя бы на дюйм. Но со временем, при настойчивых усилиях, оно набирает обороты и ускоряется, и его становится все легче толкать, пока не возникает ощущение, что оно живет собственной жизнью.

Стоит ли делиться намеченными целями своих контрольных этапов со всей компанией – это решение зависит от каждого конкретного случая. Если у вас крошечный стартап, где работаете только вы и ваш бизнес-партнер, это не проблема. Если же вы уже прошли немалый путь и набрали сотрудников, то, возможно, будет разумно не раскрывать им всех деталей контрольных этапов, поскольку несправедливо возлагать на их плечи такое давление помимо повседневных задач, которые вы перед ними поставили. Конечно, они должны понимать, чего от них ждут, и до тех пор, пока вы ставите перед ними цели в рамках контрольных этапов, этого вполне достаточно.

Как и в аналогии с гоночной игрой, когда вы проходите контрольные точки, они дают вам окно времени, чтобы довести бизнес до жизнеспособного состояния, не испытывая при этом всей тяжести стресса, связанного со стартапом. Например, когда вы только запускаете свой бизнес, может быть много негатива со стороны окружающих, которые говорят: «У тебя ничего не получится, ты совершаешь ошибку, другие уже делают то же самое, ты потеряешь все свои деньги» и так далее.

Так было со мной в колледже, когда все мои друзья говорили: «Зачем тебе начинать бизнес, если ты можешь заработать кучу денег, будучи юристом?» Я буквально на каждом шагу сталкивался с негативом, когда начинал свою предпринимательскую деятельность.

Многое из того негатива, который обрушится на вас, будет продиктовано благими намерениями – люди думают, что помогают, но в глубине души вы, скорее всего, уже знаете, во что ввязываетесь. Вы уже знаете, что рискуете потерпеть неудачу, и одного этого достаточно, чтобы переживать, не добавляя к этому еще и стресс от негатива со стороны окружающих.

Введение контрольных этапов позволит вам сосредоточиться на достижении одной цели, сузив фокус своего внимания настолько, чтобы не беспокоиться обо всех долгосрочных проблемах с первого же дня. Другими словами, вы сможете ослабить стресс и решать каждый вопрос по очереди. Все мы знаем поговорку о том, что легче взобраться на холм, чем на гору, но если шаг за шагом подниматься на множество мелких холмов, то в конце концов мы покорим гору. Давайте начнем с первого холма.

«Отвлекающие факторы будут появляться и сбивать вас с курса; контрольные этапы позволят вам сосредоточиться и двигаться в правильном направлении».

Кроме того, я считаю, что наличие контрольных этапов, на которых нужно сосредоточиться, поможет вам не уклоняться от плана. Отвлекающие факторы будут появляться и сбивать вас с курса; контрольные этапы позволят вам сосредоточиться и двигаться в правильном направлении.

Но как определить контрольные этапы? Если в двух словах, то контрольные этапы должны соответствовать критериям SMART (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Критерии SMART при постановке цели

Если контрольный этап не соответствует всем этим требованиям, значит, это не настоящий контрольный этап. А если вам трудно придумать свой первый контрольный этап, то превратите указанные критерии SMART в вопросы, на которые вы можете ответить.

• Какую конкретную цель я могу поставить перед своей компанией, чтобы добиться успеха?

• Какие измерения покажут, добились ли мы успеха или нет?

• Какую цель мы можем достичь, чтобы она способствовала нашему успеху?

• Какая цель актуальна для данного этапа существования компании?

• В какие реалистичные сроки мы должны достичь этой цели, чтобы компания могла продолжать свою деятельность?

Начнем с неудачного примера: «Мы хотим создать глобальную клиентскую базу». Звучит замечательно, и я уверен, что вы хотите, чтобы ваша компания имела глобальное влияние, но это нельзя расценивать как контрольный этап по следующим причинам.

• Нет конкретики. Что вы подразумеваете под глобальностью? Все страны? Больше одной страны?

• Это не поддается измерению. Знаете ли вы, сколько клиентов нужно иметь, чтобы считаться глобальной компанией? Тысячу? Миллион? Миллиард? Вы учитываете количество повторяющихся клиентов или только разовых покупателей?

• Это недостижимо. Где связи и партнерские отношения, которые обеспечат глобальную потребительскую базу?

• Это неактуально. Как долго существует ваша компания? Вы уже создали надежную местную или внутреннюю клиентскую базу?

• Нет привязки ко времени. Когда вы хотите этого достичь? Через год? Десять лет? Сто?

Думаю, вы поняли суть. Пример оптимального контрольного этапа может выглядеть так: «К концу четвертого квартала нужно добиться ежемесячного регулярного дохода в размере 10 000 долларов для покрытия расходов по продажам в Майами». В этом случае мы имеем следующее.

• Цель конкретная: регулярный доход в размере 10 000 долларов в месяц.

• Цель измеримая: вы определили точную сумма в долларах, которую можно отследить через операции, документально подтвержденные финансовым директором или бухгалтером.

• Цель достижимая: вы можете проанализировать свои данные и определить, насколько соблюдаются ключевые показатели эффективности (KPI).

• Цель актуальная: привязав цель «10 000 долларов в месяц» к задаче «для покрытия расходов», вы отражаете конкретный момент в жизненном цикле вашего стартапа, и это напрямую связано с желаемым результатом.