Колин Кэмпбелл – Как создать, масштабировать и выгодно продать стартап. Лучшие стратегии серийных предпринимателей (страница 13)

Конечно, долевое участие требует осторожного подхода, поскольку вы должны быть уверены, что не только вы, но и ваши бизнес-партнеры сохранят основное право собственности. Количество акций, которое вы выделите для сотрудников, может варьироваться в зависимости от отрасли, в которой вы работаете. Например, в технологической компании можно предложить сотрудникам целых 20 % акций. Но в других компаниях, возможно, стоит выбрать более консервативный подход. В компании Paw.com мы выделили 10 % для опционов. В.CLUB – 7,5 %. Но я считаю, что 10–15 % – неплохой общий диапазон, которого следует придерживаться. Выходить за пределы нормы неоправданно в долгосрочной перспективе, когда вам понадобится привлечь дополнительный капитал.

Если говорить о собственности, то предоставление опционов, а не акций может быть плюсом, поскольку вы сохраняете право собственности на компанию до тех пор, пока сотрудник не решит воспользоваться этими опционами. С точки зрения налогообложения это может оказаться преимуществом, если у вас есть общество с ограниченной ответственностью, потому что вы можете нести убытки по отдельности, пока компания не получит прибыль.

Кроме того, когда сотрудники все же реализуют свои опционы, вы не теряете часть компании, как в случае с акциями, но вы получаете возврат первоначальных инвестиций или даже скромную прибыль. Это может быть преимуществом и для сотрудников, поскольку передача акций сотрудникам может быть признана налогооблагаемым действием для них, в отличие от опционов. На мой взгляд, сотрудникам никогда не следует реализовывать свои опционы, если только это не связано с событием ликвидности.

Независимо от того, какой метод вы выберете, важно зафиксировать соглашение на бумаге, и подписать его должны обе стороны. Это убережет вас от конфликтов, переживаний и даже финансовых потерь в будущем, а также поможет создать прозрачность, необходимую для развития чувства причастности. Неопределенность – ваш злейший враг. Каждый хочет точно знать, что он получит при том или ином стечении обстоятельств.

На первых порах вы не сможете поразить соискателей высокой зарплатой и бонусами. Возможно, все ваши сотрудники – подрядчики, и вы даже не обеспечиваете их медицинской страховкой. Но это не значит, что вы не можете предоставить им другие льготы, чтобы показать свою признательность и укрепить доверие. Есть множество способов проявить творческий подход, предоставив им свободу, которую они не могли бы получить на корпоративной работе.

Для начала позвольте людям совмещать свою работу с тем образом жизни, который они хотят вести, а не подчиняться заранее установленному, жесткому рабочему графику. Это может включать в себя следующие шаги:

• разрешите людям приводить на работу своих собак или детей;

• разрешите полностью удаленную работу;

• разрешите индивидуальный график работы;

• дайте возможность работать из любого места и в любое время, когда им удобно.

Разумеется, вы не обязаны делать все это, но суть в том, чтобы подойти к задаче творчески и понять, какие свободы привлекают необходимых вам людей. Вы удивитесь, как часто эти свободы – или блага – имеют решающее значение для соискателей и как они способствуют укреплению доверия и лояльности на ранних этапах существования компании. Затем, когда компания вырастет и вы сможете предложить традиционные льготы, такие как план медицинского обслуживания или пенсионный план 401(k), вы укрепите доверие и лояльность, которые уже установились. Следует отметить, что это преимущество стартапов несколько уменьшилось, поскольку после пандемии даже самые крупные компании начали создавать рабочую среду, ориентированную на потребности сотрудников, – тем больше причин для поиска уникальных гибких подходов.

Опять это слово: любовь. Но ее значение в этом процессе действительно нельзя недооценивать, особенно на начальном этапе. Точно так же, как любовь помогает выбрать лучшую идею, она помогает выбрать лучших людей. Если вы проводите собеседование с двумя кандидатами, один из которых обладает чуть более высокой квалификацией, но менее воодушевлен миссией стартапа, а другой обладает хоть и не блестящими, но довольно приличными навыками, но очень хочет получить эту должность, лучше выбрать второго.

«Точно так же, как любовь помогает выбрать лучшую идею, она помогает выбрать лучших людей».

Саймон Синек считает, что «нанимать следует не за навыки, а за отношение; навыкам всегда можно обучить». И я с ним согласен. Люди могут приобретать навыки и опыт, и людей можно обучить, но невозможно привить человеку предпринимательский подход. Это должно исходить из любви к идее и самой цели стартапа.

Любовь к идее и миссии – это преимущество по многим причинам. Она помогает снизить текучесть кадров на ранних этапах стартапа, когда стабильность и сплоченность решают все, потому что люди работают не ради зарплаты. Вам нужны люди, у которых есть желание внести свой вклад в успех компании и которых объединяет общая любовь к цели. Любовь к цели также становится движущей силой и мотиватором, побуждая людей добиваться поставленных задач и проходить контрольные этапы без необходимости микроменеджмента или угроз с вашей стороны.

И наконец, признавайте их достижения. Мы уже говорили об этом, но в стартапе следует вывести этот принцип на новый уровень. Мы должны признавать вклад каждого члена нашей команды. И снова, это нам ничего не стоит!

В мире нет недостатка в рабочих местах и вариантах карьеры, которые люди могут выбрать для себя, поэтому важно создать путь наименьшего сопротивления для тех, кто хочет работать на вас, особенно если вы не можете предложить другие преимущества. Исследование аналитической компании Gallup показало, что половина опрошенных покинули работу из-за плохого руководителя[7].

Расходы, связанные с текучестью кадров, губительны для любого бизнеса, но особенно для малого бизнеса, где потеря даже одного хорошего работника может нанести значительный удар по производительности труда или даже погубить стартап. Если ваша компания предлагает гибкий подход и с вами легко работать, то вы, возможно, не избавитесь от текучки полностью, но точно сможете ограничить ее (и связанные с ней расходы). Кроме того, вы с большей вероятностью повысите вовлеченность сотрудников, если они увидят, что у вас легко работать.

Это не значит, что вы должны вести себя беспринципно, никогда не ставить четких целей и никогда не вести с сотрудниками жестких разговоров, когда это необходимо.

В том же исследовании Gallup сказано, что выше всего ценят тех руководителей, которые часто общаются со своими сотрудниками через личные, телефонные и электронные средства коммуникации.

У моей коллеги Мишель есть интересное мнение на этот счет: «Следует задуматься не только о том, подходит ли данный кандидат вашей компании, но и о том, подходит ли ему ваша компания». Будет ли он счастлив у вас? Подойдет ли ему как личности эта должность и этот стартап? Хватит ли ему терпения и стойкости, чтобы развиваться вместе с компанией, потому что ему здесь хорошо?

В конечном итоге все сводится к любви. Нравятся ли вам таланты ваших сотрудников и нравится ли им работать на вас? В конце концов, это улица с двусторонним движением. Да, вы выбираете, кто будет работать на вас, но и они выбирают, работать ли им на вас. Нужен особый – уникальный – тип людей, чтобы присоединиться к стартапу, поэтому от вашего умения ценить их во многом зависит, будет ли ваш стартап успешным.

Глава 9. Нанимайте людей, не похожих на вас

Один из самых известных классических примеров партнерства в бизнесе – Стив Джобс и Стив Возняк. Два основателя Apple во многих отношениях дополняли друг друга, и именно их различия укрепили бизнес на ранних этапах его становления и заложили основу одной из самых известных компаний на сегодняшний день.

Возняк обладал техническими знаниями и практическим ноу-хау для разработки и создания первоклассного продукта. И хотя Джобс, конечно, не был новичком в техническом дизайне, его сильные стороны были больше в области построения бизнеса и понимания того, как человеческое поведение связано с выводом продукта на рынок, привлечением инвесторов и так далее. Если бы не этот тандем, то, думаю, сегодня не существовала бы компания Apple.

Но где их совершенно разные таланты пересекались, так это в их любви к самим технологиям и желании вывести мощный и удобный для пользователя персональный компьютер в общественное пространство в те времена, когда компьютеры все еще считались инструментом для бизнеса – причем даже не для каждого бизнеса. Оба обладали достаточным самосознанием, чтобы понимать, в каких областях им необходимо взять на себя ответственность и как проявлять гибкость и обмениваться идеями, опираясь на опыт друг друга.

Это не значит, что на их пути не было конфликтов. Такова человеческая природа, и иногда, особенно когда любовь к идее сильная, эмоции тоже зашкаливают. Может возникнуть соблазн избегать конфликтов и пытаться делать все самостоятельно, но я надеюсь, что смогу сэкономить вам время, силы и деньги, предупредив, что, скорее всего, вы обречете себя на провал, если не станете вовлекать в работу других людей.