Колин Кэмпбелл – Как создать, масштабировать и выгодно продать стартап. Лучшие стратегии серийных предпринимателей (страница 15)

Крупные корпорации процветают за счет постоянства, что крайне привлекательно для многих людей, которым нравится четкая рутина и комфортный уровень предсказуемости. Однако стартапы можно сравнить с американскими горками, которые никогда не останавливаются. Они переживают массу изменений за короткий промежуток времени. Не каждый человек способен выдержать такие бесконечные перемены, так что это решающее качество при найме людей в команду.

Когда вы набираете первых сотрудников, спросите себя: кто из ваших кандидатов обладает мышлением «сделай сам»? Сделай сам – это скорее отношение к жизни, чем набор навыков. Это не значит, что невозможно выработать у себя отношение «сделай сам», но требуется гораздо больше времени и сил, чтобы изменить чье-то мышление, чем чтобы обучить какому-либо навыку. Поэтому для стартапа, где время и ресурсы ограничены, нужно искать людей, которые уже имеют мышление «сделай сам».

«Для стартапа, где время и ресурсы ограничены, нужно искать людей, которые уже имеют мышление "сделай сам"».

Это может быть непросто, если вы нанимаете очень талантливых людей (или сотрудничаете с ними). В стартапе нет места высокомерию. Мы ищем квалифицированных сотрудников, которые впишутся в культуру организации.

Поэтому на ранних этапах работы вы должны открыто рассказать людям об изменениях, которые предстоят компании, и спросить: «Вас пугают перемены? Как бы вы отнеслись к тому, что ваши должностные инструкции будут меняться раз в квартал или чаще?» Это не значит, что вы непременно будете менять их должностные инструкции раз в квартал, но вы должны хотя бы обсудить такую вероятность с соискателем, чтобы узнать, что он думает по этому поводу.

Многие люди хотят иметь четко сформулированные должностные обязанности, от которых им никогда не придется отклоняться, и это хорошо. Но они, скорее всего, не будут идеальным вариантом для вас, независимо от уровня их квалификации и опыта. Люди, достаточно гибкие, чтобы справляться с задачами, не входящими в их должностные обязанности, когда сроки поджимают или когда тормозится запуск нового продукта, – вот ключ к успеху стартапа.

Скорее всего, как предприниматель вы уже привыкли к мышлению «сделай сам» и большинство задач (или даже все задачи) выполняете самостоятельно. Но по мере роста доходов, когда вы можете себе позволить либо передать обязанности на аутсорсинг, либо нанять новых сотрудников, чтобы они взяли на себя определенные обязанности, важно сохранить мышление «сделай сам».

Это не значит, что нужно вмешиваться в работу других сотрудников или выполнять ее вместо них. Но это значит показать команде на собственном примере, что вы готовы сбегать за кофе для них или встретить курьера, чтобы они не отвлекались от своих задач.

Возвращаясь к примеру Уолта Диснея, есть известная фотография, на которой он убирает мусор в Диснейленде. На самом деле и по сей день второе правило ориентации новых сотрудников диснеевского парка гласит: «Все убирают мусор»[8]. Точно так же, когда мы запустили. CLUB, мы заказали десятки пицц для персонала GoDaddy, поскольку они были нашим главным дистрибьютором. В тот день каждый мог лицезреть, как генеральный директор. CLUB толкает тележку, нагруженную коробками с пиццей, через офис GoDaddy, направляясь в обеденный зал. Другими словами, будь вы руководитель или уборщик, ваша работа – «содержать парк в чистоте», непрерывно обслуживая своих сотрудников и клиентов.

Опять же, речь идет не о том, чтобы выполнять чью-то работу за него, а о том, чтобы показать свою готовность выполнять работу, которую вы не обязаны делать. Вы не можете просить других выйти за рамки их рабочих обязанностей, если вы сами не готовы это сделать.

По своей природе стартапы всегда находятся в состоянии трансформации, что делает атмосферу в них довольно напряженной. Но есть люди, которых перемены заряжают энергией и вдохновляют. Поэтому, когда вы нанимаете сотрудника с мышлением «сделай сам», важна не только его готовность делать больше, чем предусмотрено должностной инструкцией, или наличие ноу-хау для масштабирования – в конечном итоге речь идет об адаптивности.

Не каждый способен адаптироваться к изменениям, а в стартапе, если сотрудники не могут адаптироваться, им не выжить. Я знаю, что это звучит очень по-дарвиновски, но это правда. Тем же, кто обладает способностью к адаптации, эта особенность стартапов приносит ряд плюсов.

Во-первых, это поощряет каждого отдельного сотрудника совершенствовать свое профессиональное мастерство, так как чувство ответственности за свою работу выше.

Во-вторых, это укрепляет командную работу, поскольку образ мышления «сделай сам» не только помогает адаптироваться, но и способствует желанию помогать другим приспособиться к изменениям и выжить как команде.

И наконец, это поощряет инновации, которые являются жизненной силой стартапов и одним из величайших вкладов, который стартап может сделать для общества в целом. Когда вы готовы выполнить задачи, выходящие за рамки ваших обязанностей, то стремитесь работать умнее и эффективнее, а не дольше и тяжелее, и находить новые методы, способствующие успеху всех сотрудников компании.

До сих пор мы обсуждали историю и людей, необходимых для превращения вашей идеи в успешный стартап. Эти два понятия неразрывно связаны, потому что истории нуждаются в людях, а люди нуждаются в историях. Это основополагающие для успеха вопросы, и их следует тщательно обдумать. Они не могут принести успех сами по себе, зато помогают заложить основу для следующих двух ключевых областей, необходимых для успеха: деньги, которые вы привлечете, и системы, которые вы создадите, чтобы запустить стартап.

Деньги

Глава 11. Докажите жизнеспособность вашей концепции

Когда мы обсуждали историю, мы говорили о том, как важно доказать жизнеспособность своей концепции, обсудив ее с другими людьми, получив честные отзывы и, если возможно, пройдя через программу инкубатора. Но теперь настало время доказать, что ваша концепция может приносить деньги – как в плане привлечения инвесторов, так и в плане продаж. Для этого нас уже не интересует, нравится ли людям идея и решает ли она проблему, но важно, существует ли формула, которую можно масштабировать.

«Доказательство жизнеспособности вашей концепции – это не одноразовое действие; важно доказать, что она будет масштабироваться через повторяющуюся формулу».

Доказательство жизнеспособности вашей концепции – это не одноразовое действие; важно доказать, что она будет масштабироваться через повторяющуюся формулу. В частности, сможете ли вы доказать инвесторам, что ваша компания будет масштабироваться? Инвесторы не хотят вкладывать деньги в немасштабируемый бизнес, поэтому, предоставив доказательства того, что ваша компания масштабируема, вы поможете им оценить риск. Чем больше ясности вы сможете им предложить, тем больше шансов получить инвестиции и более высокую оценку стоимости компании.

Хотите верьте, хотите нет, но для большинства инвесторов страх потери превышает стремление к прибыли. Поэтому инвестор, не желая рисковать, скорее вложит деньги в компанию с проверенной репутацией и стоимостью намного выше по сравнению со стоимостью стартапа, который находится еще на этапе старта.

Когда мы создали Hostopia в 1999 году, идея облачного программного обеспечения для веб-сайтов и электронной почты была еще очень новой. Поэтому мы стремились отточить свои навыки и в то же время доказать, что мы знаем, что делаем.

Мы решили открыть еще одну компанию, которая сыграла бы роль нашего первого клиента – BlueGenesis. Hostopia была оптовым поставщиком услуг, а BlueGenesis – нашим розничным брендом, первым подопытным кроликом. Это дало нам возможность попрактиковаться, откорректировать наш процесс, усовершенствовать его, а затем создать решение, которое не стыдно показать другим потенциальным клиентам. При продаже B2B, особенно крупным реселлерам, ваше решение должно быть безупречным, иначе они выберут ваших конкурентов.

Как только наше розничное подразделение заработало, мы обратились к небольшим реселлерам на нашем рынке – тем, кто готов был рискнуть иметь дело с совершенно новой компанией, такой как мы. Это дало нам больше доказательств эффективности нашей работы, чтобы показать их более крупным компаниям, и так далее, пока в конце концов мы не смогли обратиться к десяти крупнейшим телекоммуникационным компаниям Канады, девять из которых подписали с нами контракт.

Главное было начать с небольших компаний. Это дало нам два основных преимущества. Во-первых, их было проще убедить, а значит, они могли начать приносить доход уже на ранней стадии. Во-вторых, они были достаточно гибкими, чтобы пережить и простить нам все наши огрехи и недочеты, без которых не обходится запуск новой платформы.

Мы зарекомендовали себя в розничном бизнесе, подписали контракты с небольшими провайдерами и начали завоевывать телекоммуникационные компании в Канаде. У нас все получилось!

Или нет?

Многие канадские компании пытались выйти на рынок США, и значительная их доля потерпела неудачу. Даже американские компании с трудом справляются с обратной задачей – выходом на канадский рынок. Мы продавали свои услуги пока только в Канаде, поэтому настало время пересечь границу и посмотреть, сможем ли мы добиться успеха в США. Затем в Южной Америке. А затем в Европе. К тому времени, когда мы продали компанию, мы добились успеха на всех этих рынках, доказав жизнеспособность нашей концепции на каждом уровне и заработав десятки миллионов долларов.