Колин Кэмпбелл – Как создать, масштабировать и выгодно продать стартап. Лучшие стратегии серийных предпринимателей (страница 10)

Однако в конце 2018 года у нас появилась возможность приобрести доменное имя Paw.com, которое, по нашему мнению, лучше подходило как для брендинга, так и для поисковых систем. Переход оказался недешевым и нелегким, и нам пришлось наладить отношения с владельцем доменного имени. Мягко говоря, покупка этого домена потребовала значительных затрат времени, денег и сил.

Но имя Paw.com позволило нам переосмыслить весь наш бизнес и обеспечило доверие, необходимое для победы в нашей категории. По сути, в течение года после ребрендинга наш бизнес вырос более чем в два раза по продажам и прибыльности. Одним словом, название Paw.com стало защитным рвом для бизнеса, дав нам возможность продавать товары под конкретным, легко узнаваемым брендом, который помог нам укрепить доверие и отношения с клиентами – и ни один конкурент не смог бы отнять у нас это.

Допустим, вы можете масштабировать свою идею, но сможете ли вы защищать ее достаточно долго, чтобы она могла масштабироваться? Если нет, то, возможно, вам стоит начать сначала. Помимо масштабируемости, уровень защищенности вашей идеи – еще один полезный параметр для отбора жизнеспособной идеи. Для меня эти два аспекта тесно связаны, поскольку идея, которую невозможно масштабировать, вероятно, не стоит ресурсов, необходимых для ее защиты, а идею, которую нельзя защитить, будет сложно масштабировать.

«Допустим, вы можете масштабировать свою идею, но сможете ли вы защищать ее достаточно долго, чтобы она могла масштабироваться?»

Для создания рва необходимо выполнить ряд действий, доступных уже на ранних этапах развития стартапа, которые сыграют важную роль в дальнейшем и помогут масштабировать бизнес.

Вам могут прийти в голову идеи, которые не сразу удастся защитить, но вы все равно можете запустить их и уже после этого вырыть вокруг них ров. Именно так мы поступили с Paw.com. Мы были далеко не первыми на рынке собачьих лежанок, но приобретение доменного имени стало для нас рвом, который мы смогли создать для защиты бренда.

По сути, каждый предприниматель должен учитывать стоимость сильного доменного имени в своем маркетинговом бюджете. На начальном этапе, особенно если финансирование идет из вашего собственного кармана, вам наверняка захочется сделать все по дешевке и использовать бесплатный адрес сайта, предоставленный выбранным вами хостингом, но в долгосрочной перспективе это не поможет вам ни создать свой бренд, ни защитить его.

Весьма практичный ров для вашего бизнеса – получение патентов, торговых марок и авторских прав на вашу продукцию. В компании Paw.com мы получили патенты на дизайн и функциональность. Это позволило нам отпугнуть потенциальных подражателей и максимально увеличить нашу долю рынка. В зависимости от того, какую часть рынка вы хотите контролировать, возможно, стоит изучить процесс патентования в разных странах.

То же самое касается получения официально зарегистрированной торговой марки для названия вашей компании и авторского права на другую интеллектуальную собственность.

В случае с Hostopia мы вступили в игру довольно поздно, когда запустили наш хостинг в 1999 году. В первые пару лет мы пытались продавать услуги напрямую малым предприятиям, но, учитывая наше запоздалое появление на рынке, стоимость приобретения абонентов оказалась слишком высокой, а конкуренция слишком сильной – мы пытались бороться с такими предприятиями, как GoDaddy и крупными телекоммуникационными компаниями. У нас не было рва для защиты замка, который мы строили.

У нас была отличная платформа – на мой взгляд, лучшая в мире. Мы были первопроходцами с нашей концепцией под названием «кластерный хостинг», подобной тому, как Google использовал тысячи Linux-серверов для поиска.

История у нас была сильная. Но компания не смогла бы выжить на одной только истории.

Вскоре после 11 сентября мы урезали расходы на миллионы долларов и сосредоточили наши усилия на новой стратегии распространения: мы перераспределили оставшиеся ресурсы, персонал и финансирование и направили все наше внимание на оптовую дистрибуцию. Поверьте, было нелегко отказаться от нашего первоначального плана, но, занимаясь оптовой дистрибуцией, мы смогли создать необходимый нам ров и сократить число конкурентов.

В рамках нашей новой стратегии мы начали встречаться с телекоммуникационными, кабельными и другими хостинговыми компаниями, чтобы предложить нашу платформу как услугу, которую теперь принято называть облачными вычислениями. Компаниям больше не нужно было нанимать десятки сотрудников, разрабатывать программное обеспечение и запускать сотни серверов. Все это делали для них мы под частным брендом.

Интересно, что первую сделку мы заключили с нашим бывшим интернет-провайдером Internet Direct. За время работы там мы поняли, что затраты на разработку собственной платформы растут и что нам придется передать услуги на аутсорсинг. Но мы никак не могли найти кому.

Затем мы заключили договор с венчурным фондом Telus Ventures, что позволило нам предложить наши услуги второй по величине телекоммуникационной компании в Канаде. После долгих переговоров мы заключили сделку, согласно которой купили услуги дата-центра у Telus (что составило миллионы долларов), они передали нам свой бизнес-хостинг и электронную почту (что составило миллионы долларов) и предложили нам финансирование на миллионы долларов. Хотя я в целом негативно отношусь к венчурному капиталу, это был действительно хороший пример того, как партнерство со стратегическим инвестором может принести выгоду обеим сторонам.

После того как мы доказали жизнеспособность нашей концепции, заключив договор с десятью первыми клиентами, нам нужно было расширить компанию до сотни клиентов. Для этого следовало просто продавать больше одного и того же товара одному и тому же типу покупателей, что делало процесс продаж довольно повторяемым. Для этого нам нужно было расширить географию продаж: из Канады в Соединенные Штаты, а затем в Европу и Южную Америку.

В конечном итоге компания была продана с огромной надбавкой, но эту надбавку мы получили не только за IP, но и за канал дистрибуции. Дистрибуция позволила нам построить Hostopia на самом высоком холме с самыми высокими стенами и самым широким рвом, поэтому наши конкуренты просто не могли соперничать с нами. По сути, я считаю, что высокая цена, за которую мы продали компанию, объясняется в первую очередь созданным нами рвом для дистрибуции, который фактически сделал нас золотым стандартом на рынке, позволив достичь положения, которое не смогла оспорить ни одна другая компания за более чем пятнадцать лет после продажи компании.

Нет ничего лучше, чем как можно раньше занять место на рынке. Насколько эксклюзивным считается ваш продукт или услуга с точки зрения конкуренции? Предлагает ли ваша идея то, что не может предложить никто другой? Хотя вам не обязательно быть первым на рынке, чтобы добиться успеха, быть первым никогда не помешает, если вы готовы извлечь из этого выгоду и не позволите волне утопить вас.

Хорошим примером из моей собственной карьеры было доменное расширение. club, на которое мы подали заявку, когда ICANN разрешил создание уникальных доменных расширений, не ограничиваясь такими устоявшимися вариантами, как. com, org, edu, gov и так далее.

Как мы отметили, CLUB обладал высокой масштабируемостью, а также удовлетворял требованиям защиты, поскольку мы имели эксклюзивные права на расширение. club. Никто не мог конкурировать с нами напрямую, сколько бы денег у них ни было – ни Amazon, ни Google. Никто не мог отнять это у нас.

У нас был цифровой виджет, который мы могли продавать бесконечное множество раз, и он был прекрасно защищен, поскольку это было единственное доменное расширение со словом. club. Если у вас клуб либо служба подписки или вы хотите продвигать идею о том, что ваши клиенты – члены определенного клуба, то. club, вероятно, единственное оптимальное расширение для вас, подобно тому, как расширение. org – оптимальный вариант для некоммерческих организаций.

Иногда мы выбираем направления с огромным незанятым рынком. Конечно, венчурные капиталисты тоже часто обращают внимание именно на этот аспект. Если бы мы смогли получить 1 % от 1 % всего рынка, то мы могли бы получить 1 миллиард долларов. Однако подобная методология бывает в корне ошибочной, поскольку редко когда в таких крупных отраслях нет злобных конкурентов. Иногда успеха можно добиться, будучи самой крупной рыбой в мелком пруду. Доминирование в небольшой отрасли с помощью бренда и дистрибуции может обеспечить больше защиты, поскольку крупные компании зачастую не интересуются этой нишей.

Ричард Поллак, мой деловой партнер, управляющий несколькими компаниями, занимающимися электронной коммерцией, нашел сильную нишу в продаже декоративных красок для бетона. На его сайте DirectColors.com представлен широкий выбор продукции, с которой не хочет конкурировать ни одна другая компания в этой узкоспециализированной отрасли. Его эксклюзивность дает ему конкурентное преимущество.

Точно так же, как с масштабируемостью, я рекомендую вам оценить потенциальную защищенность вашей идеи по шкале от 1 до 5. Сделать это на начальном этапе нелегко, поскольку вы еще не знаете, с какими угрозами столкнется ваш стартап, поэтому лучше провести оценку на основе действий, которые вы можете предпринять или уже предприняли (табл. 6.1).