Ким Скотт – Радикальная прямота (страница 19)
Скажем, кто-то из вашей команды, например, Пегги, справляется со своей работой просто ужасно, и ситуация становится не лучше, а только хуже. Не пришло ли время ее уволить? Абсолютно верного ответа нет, но вот вам вопросы для размышлений.
Вы снабдили ее радикально откровенным наставлением? Показали ли вы Пегги, что лично переживаете за ее работу и судьбу? Были ли предельно честны, мотивируя ее к повышению продуктивности? То, как вы ее хвалили, было предметно и точно, или вы говорили просто так, чтобы потешить ее эго? Критикуя, вы были так же вежливы, как и прямолинейны, предлагая ей помощь в решении проблем и не переходя на личности? Вы поступали так много раз за большой период времени? Если ответ «да» и вы не увидели улучшений или налицо лишь незначительный прогресс, то время пришло. Помните – безумие и дальше делать то же самое, ожидая другого результата.
Как плохая эффективность человека влияет на остальную команду? Недостатки Пегги – не только ваша проблема. Задача менеджера – убедиться, что понимаете все точки зрения и то, как ее плохие результаты влияют на членов команды. Обычно, когда чья-то нерезультативность только попалась вам на глаза, других она сводит с ума уже давно.
Удалось ли вам найти второе мнение, поговорить с кем-то, кому доверяете и с кем можете проговорить всю проблему? Иногда вам кажется, будто вы выразились ясно, когда на самом деле это не так. Взгляд со стороны поможет убедиться, что вы были честны и точны.
Кроме того, если вам прежде не доводилось никого увольнять, поговорите с тем, у кого есть подобный опыт. В современном мире в большинстве компаний есть не только строгие предписания, которым необходимо следовать при увольнении, но и множество «подводных камней», на преодоление которых вы потратите много времени, если не будете внимательны.
Руководители почти всегда выжидают слишком долго, прежде чем кого-то уволить. Осторожность может быть предпочтительнее спешки, но большинство менеджеров ждут слишком долго, потому что обманывают себя и думают, что в этом нет необходимости. Ниже вы найдете самую распространенную «ложь», которой руководители оправдывают свое промедление:
То, как вы увольняете людей, имеет значение, и, чтобы сделать эту тяжелую работу хорошо, важно, чтобы вы не дистанцировались от того, кого увольняете. Попытавшись избежать боли, характерной для этой ситуации, особенно за того, кого увольняете, вы сделаете еще хуже. Чтобы сохранить правильный настрой, примите несколько нехитрых советов.
– Ты справишься! Если просто постараешься, если соберешься, cможешь делать это каждый день!
Теперь то, что казалось всего лишь проблемой с математикой, стало личным недостатком. Но чем больше я пыталась, тем хуже получалось. Мне нужно было уволиться и пойти косить траву. Если бы босс просто уволил меня, сказав: «Видно, ты не заинтересована в этой работе. Почему бы тебе не найти другое место на лето?», то оказал бы мне огромную услугу – и сберег кучу денег. Но нет, я страдала и все портила до конца лета. А если бы это была постоянная работа и я бы осталась там на неопределенный срок?
Когда вы увольняете кого-то, то даете ему шанс преуспеть и найти счастье в важной для него работе на другом месте. Иногда, для того чтобы получить хорошую работу, нужно оставить ту, что тебе явно не подходит. Как говорила моя бабушка: «На вкус и цвет…». То, что человек не справляется с работой, которую даете ему вы, не значит, будто такой работы, где он бы преуспевал, не существует. Понимаю, это может показаться слишком оптимистичным, так что перед каждой встречей пытаюсь представить, что именно за работа могла бы быть подходящей для человека. И пытаюсь переосмыслить проблему – как для себя, так и для того, кого увольняю. Плох не человек, плоха работа – по крайней мере, для него. Какая работа подошла бы этому человеку? Могу ли я как-то помочь ему ее получить?
В то время, как я это пишу, мой знакомый из высшего руководства откладывает увольнение плохого менеджера, который решил ни на кого не кричать, пока не раздобудет достаточно фактов. У одного из его подчиненных появилась аллергическая сыпь, другой уже много месяцев нормально не спал. А работа продолжается. Этот менеджер полагает, что увольнение данных сотрудников – вопрос времени, так что все это очень походит на игру в кошки-мышки. Никому в такой ситуации не может быть «приятно».
Низкая продуктивность на резкой траектории роста
Одна из наиболее сбивающих с толку дилемм в менеджменте – когда тот, кто, казалось бы, должен брать на себя все больше и развиваться, начинает справляться хуже и хуже. Я видела, как подобное происходит по пяти разным причинам, которые стоит упомянуть.
Иногда получается так, что вы определяете отличного специалиста не на ту роль. Это я называю «взгляни на себя в зеркало» – если вы дали кому-то не ту должность, то низкая продуктивность – ваша вина. Если так случилось, нужно дать человеку правильную роль.
Например, однажды я назначила Мариву, одного из самых сильных лидеров, с кем мне приходилось работать, ответственной за выполнение сложнейшей для команды задачи. Решение казалось очевидным: даешь продуктивным людям самую сложную проблему – и дело в шляпе. Так ведь? Но не в этот раз. Марива была хорошим руководителем и сияла в этой должности. Ее новой работой было руководить командой гораздо меньших размеров. Потенциал огромен, а возможностей не так много. Время шло, а команда все не приближалась к реализации своего потенциала. Казалось, она была демотивирована, а Мариве просто стало скучно. Это ее не захватывало. Я спросила, нет ли у нее каких-то проблем в личной жизни, она сказала – нет. Стала подбадривать ее, чтобы она старалась лучше. Ничего не изменилось, так что я дала ей самую низкую оценку в рейтинге, а в следующем квартале – еще ниже. Мы детально обсудили с Маривой, почему все так плохо. Отрицать ничего она не стала, но не смогла и внятно объяснить, почему так происходит. Я недоумевала все больше и начала беспокоиться за ее будущую карьеру.