Ким Скотт – Радикальная прямота (страница 21)

Один из моих наставников как-то сказал мне:

– Между успехом и неудачей – тонкая грань». Теперь я поняла, что он имел в виду. При любом раскладе наш рост шел отличными темпами, но затем стало ясно, что все могло быть гораздо лучше, если бы мы не действовали, как футбольная команда семилеток: все бегают за мячом и ни у одного нет своей позиции.

Например, задав кучу вопросов, я поняла, что мы вообще не занимаемся учетными записями (то есть не работали с крупными клиентами, не помогали им стать лучше, что принесло бы и им, и Google больше денег). Когда спросила почему, ответом было:

– Это не по-гугловски! Ко всем нашим клиентам мы относимся одинаково, невзирая на то, насколько они маленькие или большие. На предложение расставить приоритеты я получила такие взгляды, по которым стало понятно, что мои моральные устои попали под сомнение.

Иерархия была не идеальна, потому и не существовало реальной ответственности. Новичков случайным образом приставляли к тому менеджеру, у которого было меньше подчиненных. Не было определенных отношений между выполняемой ими работой и тем, кем были их боссы. И, согласно корпоративной культуре Google, никто на самом деле и не понимал, зачем вообще нужны боссы, разве что дать им «опыт работы на руководящей должности», чтобы они смогли пойти в бизнес-школу. Наличие босса на бумаге было необходимым злом, с которым приходилось мириться, чтобы потом самим стать боссами и пойти в бизнес-школу.

Ну и бардак! Просто нонсенс для настолько успешной компании. Один мой друг сначала не поверил, когда я ему об этом рассказала. В The New Yorker, сказал он, факт-чекеры[9] никогда бы не стали отчитываться главным редакторам, потому что только начальник отдела факт-чекинга разбирается в их работе.

Что происходило в Google? На самом деле среди «единорогов»[10] Кремниевой долины (когда компания, возглавляемая невероятно яркими, но неопытными людьми, становится успешной) может произойти все, что угодно. Но я-то кайфовала от этого бардака, потому меня и наняли. В свои тридцать семь я была старше своего босса на десять лет, старше среднестатистического гугловца. Иными словами, я была «надзором взрослых».

И точно знала, что делать. Вместо одной команды из ста человек, где каждый занимался всем по чуть-чуть, с управленческой структурой, организованной случайным образом, я создала пять небольших команд. Каждого менеджера назначила ответственным только за одну задачу: либо за согласования, либо за адаптацию, либо за управление аккаунтами, либо за техподдержку, либо за политику. Затем я перемешала подчиненных этих менеджеров так, чтобы те, кто был склонен к активным продажам, работали в одной команде и отчитывались менеджеру, отвечавшему за управление учетными записями. Те, кто подходил к работе структурированно, попали в команду под руководством менеджера, отвечавшего за реализацию политики; и так далее. Теперь боссы могли разобраться в задачах и помочь своим подчиненным, а также – что очень важно – несли персональную ответственность.

Абсолютно обоснованные перемены, разве нет? Результат: трое из пяти подчиненных пожаловались моему боссу, Шерил Сэндберг, на то, что со мной невозможно работать – я слишком деспотична и оставила многих без права на принятие решений. Один рассказал даже, что чувствует «грусть, тоску и будто его забыли». Все трое ушли в другие команды Google, поскольку могли и никто их в этом не ограничивал.

В чем же я ошиблась? То, что должно было произойти, казалось мне очевидным. Я пошла к Шерил за советом.

Она согласилась с тем, как я реструктурировала работу, но не с тем, как я к этому подошла.

– Ким, ты движешься слишком быстро. Это – как крутить длинную веревку, – сказала Шерил, сделав над своей головой жест, будто размахивала хлыстом. – Тебе не кажется, что она крутится слишком сильно, потому что ты стоишь в центре и держишь ее, едва шевеля кистью. Но тем, кто находится «на конце» этой веревки, приходится цепляться что есть силы. Это страшно. Нельзя так поступать с людьми и думать, что они все равно останутся рядом.

А ведь я говорила людям, что им делать, но это не сработало. В то время, когда мы нуждались в больших переменах, это казалось самой короткой дорогой, но нет. Во-первых, я не допустила команду к принятию решения, а просто решила все сама. Во-вторых, даже после того, как решения были приняты, не удосужилась объяснить почему или убедить команду в благих намерениях. И вместо того, чтобы действовать соответственно решениям, не получившим согласия или даже не понятым, моя команда распалась, а я не могла улучшить показатели, пока не соберу ее заново.

Одно из преимуществ работы в Google заключалось в том, что компания давала шанс исправить свои ошибки. Мой босс объяснил, что именно я сделала неправильно, а затем позволил нанять людей взамен тех, кого я потеряла. Я смогла привлечь нескольких коллег, с которыми работала в Juice. То был болезненный, но полезный урок: в Google, чтобы добиться успеха, надо учиться работать в команде.

Надо сказать, принятие решений и впрямь не было прерогативой руководства – даже среди основателей Google. В какой-то момент разработчики Google решили сменить дизайн входного интерфейса AdWords[11], чтобы рекламщикам было проще выбирать виды и форматы рекламы. Поскольку основная часть дохода Google приходилась на AdWords, было важно сделать все правильно. На одном собрании я наблюдала за тем, как сооснователь Google Сергей Брин пытался убедить команду разработчиков попробовать применить его решение задачи, направленной на демонстрацию рекламодателям всех имеющихся возможностей: форматов рекламы, разных способов убедиться в том, что их реклама демонстрируется там, где нужно и когда нужно, и т. д. Команда настаивала на другом решении. Сергей предложил выделить из нее пару людей, которые проработают его идею, а остальные продолжат трудиться над более привлекательной для них. Команда отказалась.

Сергей в редком для него порыве негодования ударил кулаком по столу и сказал:

– Если бы это была обычная компания, вы бы все делали так, как я скажу. Мне всего лишь нужно, чтобы пара людей испытала мою идею!

Он явно сердился, но улыбка на его лице показывала, что, помимо этого, он гордится, что смог сформировать команду, способную оказать ему сопротивление. В итоге коллеги убедили его, что их идея лучше.

Разумеется, не все компании настаивают на совместной работе или позволяют кому угодно менять команды из-за недовольства своим боссом. Но вновь и вновь я убеждалась в том, что даже если ты работаешь там, где разрешается действовать более авторитарно, то добьешься лучших результатов, если сложишь оружие и будешь действовать сообща с другими.

Говорить людям, что делать, не получилось и у Стива Джобса

– Гребаный Стив всегда все делает правильно, – хмыкнул, наслаждаясь стаканчиком джамоки с миндалем в «Баскин-Роббинс» в Лос-Альтос, Энди Гроув, легендарный СЕО Intel. Я советовалась с ним насчет работы в Apple.

Подумав, что он шутит, я засмеялась, но Энди отчаянно покачал головой:

– Нет. Ты не поняла меня. Стив правда всегда и все понимает правильно. Говорю тебе, точно, как инженер. Я не шучу и не преувеличиваю.

Было понятно, что Энди говорит о чем-то важном, и часть меня надеялась, что так оно и было. Одной из особенностей перехода на работу в Apple, привлекавших меня, была возможность испытать, каково это будет – после творческого беспорядка в Google работать в компании с напористым руководством, фактически указывающим, что тебе делать, и где это реально работает. Я думала, что в Apple так все и происходит – Стив Джобс, провидец, говорит людям, что делать. Но я все равно думала, что Энди преувеличивал. Всегда?

– Никто не бывает прав всегда, – возразила я.

– А я не сказал, что Стив всегда прав. Я сказал, что он всегда все правильно понимает. Как и все, иногда он бывает не прав, но настаивает, и не так уж мягко, чтобы люди говорили ему об этом, а в итоге понимает, что правильно, а что нет.

Слова Энди – часть сложного и в какой-то мере парадоксального набора идеалов и представлений о том, как великие боссы заставляют свою команду показывать отличные результаты. С одной стороны, я обожала подход Google и подписалась на школу менеджмента Антуана де Сент-Экзюпери: «Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, планировать, делить работу, доставать инструменты. Надо заразить людей стремлением к бесконечному морю». С другой стороны, как показала история моих начинаний в AdSense, иногда я тоже хотела, чтобы мне приходилось быть (или чтобы я просто была) неоспоримым лидером.

Получив работу в Apple, я поняла, насколько точны были слова Энди. Стив часто демонстрировал свое желание – даже стремление – изменить свое мнение, когда доказывали его неправоту. Но это редко выливалось в что-то вроде: «Вы были правы, это моя ошибка». Люди часто были вне себя от того, как Стив менял свое мнение.

Один коллега рассказал мне, как однажды спорил со Стивом, но в итоге сдался, несмотря на то что аргументы Стива показались ему неубедительными. Когда впоследствии события доказали правоту коллеги, Стив демонстративно зашел к нему в офис и начал орать.