Ким Скотт – Радикальная прямота (страница 23)
Если для того, чтобы слушать молча, нужно дать людям шанс высказаться, то, чтобы слушать громко, надо говорить то, что вызовет их реакцию. Так делал Стив Джобс. Он высказывал веский аргумент и настаивал на том, чтобы услышать что-нибудь в ответ. Почему я называю это слушать, а не говорить или даже орать? Потому что Стив не просто бросал вызов другим – он хотел, чтобы ему бросили вызов в ответ.
Очевидно, такой подход срабатывает, только когда люди чувствуют себя достаточно уверенными, чтобы принять вызов. Точно так же, как некоторых отпугивает, когда их слушают безмолвно, других людей обижает, когда их слушают громко. Если вы громкий слушатель, то как справиться с теми, кто или по своей природе не может противостоять агрессивному боссу, или занимает низкую должность, не позволяющую ощущать уверенность, несмотря на все одобрение со стороны начальства? Как выслушать того, кто только пришел в компанию и еще не уверен в том, что успел влиться в коллектив и заработал право высказывать свое мнение? Ведь такой человек может дать вам знать, что вы не правы. Но все равно будет молчать.
Если вы придерживаетесь громкого стиля, постарайтесь придать уверенности тем, кого заставляете чувствовать себя неуверенно. И лишь они увидят, как кто-то возразил боссу, то поймут, что могут сделать так же. Джони Айв рассказал, что Стив часто подходил к нему и говорил: «Джони, вот крутая идея…» Он не молчал, а предлагал Джони оспорить ее, назвав крутой.
Рэнди Нельсон, ректор Университета Pixar и преподаватель Университета Apple, сказал о Стиве Джобсе:
– Он – лев. Если он на тебя рычит, то лучше зарычать на него в ответ с той же силой – но только если вы тоже лев. В противном случае он съест вас на обед.
Чтобы знать, когда он не прав, Стив не всем добавлял удобства в работу. Люди, работавшие с ним бок о бок, знали, что, если они нашли проблему или недочет в его логике, лучше сказать об этом сразу, либо потом испытать на себе его гнев. Это не значило, будто им самим надо быть громкими. Стив отлично срабатывался и с Тимом Куком, и с Джони Айвом – тихими слушателями. Но им, правда, приходилось быть сильными и суперуверенными.
Чтобы быть громким слушателем, не обязательно подражать Стиву. Пол Саффо, профессор инженерии Стэнфордского университета, рассказывает об одном подходе, который называет «твердое мнение в слабых руках». Саффо утверждал, что твердо выразить мнение, которое некоторым может показаться даже возмутительным, иногда – лучший способ получить нужный ответ или, по крайней мере, сделать разговор более интересным.
Мне очень нравится такой подход. Я всегда считала, что ясно выразить свое мнение, а затем инициировать несогласие – отличный способ слушать. Обычно я выражаю свое мнение твердо, так что научилась говорить: «Пожалуйста, придирайтесь к этой мысли – я знаю, что она может оказаться ужасной. Поэтому назовите мне все причины не следовать ей». Раз уж я решила поставить награду «Ты был прав, а я нет» на чей-то стол, после того как было доказано, что кто-то был прав, а я ужасно ошибалась.
Громко слушать – заявлять о твердости своей точки зрения – это отличный способ быстро выявить расходящиеся мнения или неправильные суждения. К тому же он позволяет не тратить много времени на догадки о мыслях босса. Если допустить, что вас окружают те, кто не стесняется с вами спорить, выражаться понятно, – это наиболее короткий путь к лучшему решению.
Вероятно, самое важное – придерживаться естественного для вас стиля. Многие авторы книг по лидерству призывают слушать тихо. Но, если вы громкий слушатель, вам будет трудно следовать этому совету. Ваше неестественное поведение может сказаться на подчиненных, которые начнут ощущать дискомфорт, находясь рядом с вами. Лучше попробуйте побольше узнать о том, как ваш стиль влияет на ощущения коллег, и поработайте над его улучшением. Узнайте, как выслушать молчаливых и дать им голос, не сбив при этом с толку более громких коллег. Вам не нужна тирания самых многословных работников вашей команды. Нужно найти лучшее решение вместе.
Довольно трудно заставить себя слушать подчиненных и давать им понять, что они не впустую сотрясают воздух. Еще сложнее заставить их слушать друг друга. Для этого:
• разработайте простую систему, с помощью которой сотрудники смогут генерировать идеи и оглашать жалобы;
• убедитесь, что по крайней мере некоторые проблемы можно решить быстро;
• всегда говорите, почему не решаются остальные проблемы.
Такая система должна не только обеспечивать людям смелость говорить о том, что можно сделать лучше, но и вносить изменения и поправки. Вы должны соглашаться, чтобы вас смогли попросить о небольшой помощи и с радостью пользовались этой системой. Четко определите, сколько времени сможете потратить, а затем убедитесь, что это время не разбазарено впустую.
В Google люди постоянно приходят ко мне с новыми идеями – их больше, чем я могу выслушать, их стало невыносимо много. Тогда я собрала «команду по идеям». Для справки я нашла в
Далее я проговорила некоторые ключевые принципы, которыми должна руководствоваться команда по идеям и в первую очередь предоставлять возможность. Команда должна внимательно выслушать любую идею, кто бы с ней ни пришел, доходчиво объяснить, почему она отвергает то, что отвергает, и помочь тем, чьи идеи считает достойными. Если идея казалась особенно многообещающей, команда даже могла договориться с начальством об освобождении сотрудника от «ежедневных обязанностей» на время работы над идеей. За неделю меня могли пригласить на обсуждение трех тем.
После этих нововведений вместо стресса, который я испытывала на собраниях каждый раз, когда у кого-нибудь появлялась крутая идея или когда кто-нибудь получал вдохновляющее письмо, я могла с радостью делегировать ее команде по идеям. Вскоре многие стали предлагать свои идеи по улучшению продукта для роста бизнеса и оптимизации рабочих процессов.
То есть мы создали инструмент, позволяющий людям предлагать идеи, которые затем поступали на рассмотрение команде, а оттуда – на голосование. Это была особая форма выслушивания людей, и те, за чьи идеи проголосовали, могли быть уверены в том, что их услышали. Те же, чьи идеи не набирали голосов, понимали, что все открыто выступили против: это более однозначный сигнал, чем молчание перегруженного руководства.
Тем не менее, голосование – не всегда лучший способ выявить самые выдающиеся идеи или убедиться в том, что люди друг друга слушают. Поэтому я попросила команду по идеям прочитать все предложения, переговорить с теми, кто их внес, и выслушать. После этого команда могла выбрать лучшие идеи на основе голосов и оценок.
Более того, новая команда помогала людям реализовать отобранные идеи. Время от времени для этого было нужно, чтобы к ней присоединились предложившие свои идеи люди или чтобы я немного помогла. Но чаще всего нужны были только одобрение и поддержка, исходящая от выслушавших и отреагировавших коллег: «Да, это крутая мысль! Так и сделай!»
Сара Тенг, недавно окончившая колледж и работавшая в команде AdSense, предложила использовать программируемые клавиатуры, чтобы создать горячие клавиши для фраз или отрывков текста, которыми сотрудники пользовались каждый раз при общении с клиентами. Похоже, мысль была хорошая, и команда по идеям попросила меня утвердить бюджет на закупку программируемых клавиатур. Я сделала как попросили, и эта простая идея увеличила общую эффективность команды на 133 %. Теперь каждый человек из команды мог тратить гораздо меньше времени на набор одних и тех же чертовых слов снова и снова, а сэкономленное время посвятить обдумыванию новых идей – круг добродетели. Бам!
Когда Сара представила свой проект команде, я не просто похвалила ее, но и показала на графике, как идея со временем увеличит нашу эффективность. Но не об эффективности люди думают больше всего, так что я не забыла упомянуть, насколько ее нововведение сможет облегчить работу и помочь в карьерном продвижении. Раз им будет нужно меньше времени на рутинную работу, появится больше возможностей заниматься тем, что они сочтут более интересным. Я сказала, что у Сары будет возможность поделиться своей идеей с руководителями другой, гораздо более объемной команды, чтобы эффект был еще масштабнее. И я вновь разослала статью из HBR, чтобы показать, как конкурентное преимущество вырастает не из одной великой идеи, а из сочетания сотни маленьких.
Зачем я это сделала? Во-первых, чтобы продемонстрировать, как сильно идея повлияла на работу. Само по себе использование программируемой клавиатуры не было чем-то революционным, но, когда люди увидели, какие плоды эта идея дала через некоторое время, нововведение Сары стало выглядеть более существенным. Во-вторых, я вдохновила тех, у кого тоже были идеи, рассказывать о них. В-третьих, самое важное, эта история заставила людей делиться друг с другом мыслями, выслушивать их, воспринимать всерьез и помогать воплощать их, не дожидаясь благословения руководства. В большой организации «маленькой» идее легко потеряться, и если вы позволите этому произойти, то лишитесь полезных инноваций.