Ким Скотт – Радикальная прямота (страница 24)
Сотни очень толковых людей долгие годы работали в онлайн-продажах и техподдержке. Трудно поверить, что никто раньше не додумался до программируемых клавиатур. А если и додумался, то руководство просто не стало слушать. Если вы можете создать такую обстановку, где каждый будет прислушиваться друг к другу, то все начнут «чинить поломку», о которой вы, будучи боссом, даже не подозревали.
Для меня самым важным был подъем командного духа. В какой-то момент опрос сотрудников «Гуглгайст» на предмет морального состояния показал, что команда, отвечавшая на запросы по техподдержке AdSense, считала нововведение более важным для работы, чем это казалось разработчикам, работавшим над поисковой машиной, несмотря на то что это были, наверное, самые креативные разработчики в мире.
Иногда создание благоприятной для обмена идеями обстановки – просто правильно организованные собрания. Когда на совещании говорит всего пара людей, я осматриваю сидящих, дабы убедиться, что все всех услышали. Время от времени встаю и физически заграждаю того, кто слишком много говорит. С некоторыми иногда говорю до совещания, прошу их что-нибудь сказать или, наоборот, говорить поменьше. Другими словами, часть моей работы – постоянно придумывать новые способы дать голос молчаливым.
Моя подруга, Астрид Туминез, поделилась отличной историей о том, как важно приобщиться к культуре понимания в новой ситуации. Она росла в маленькой рыбацкой деревушке в трущобах Филиппин, но это не помешало ей за свою карьеру побывать в Москве (где мы работали вместе), Нью-Йорке и Сингапуре. Когда она работала в Институте мира США, ее пригласили заняться мирным урегулированием вопроса с Исламским освободительным фронтом моро на юге Филиппин. По прибытии она вела себя как житель Нью-Йорка – очень деловито, постоянно договариваясь о встречах.
Затем один член делегации сказал ей, что кто-то из мусульман отправил в Манилу записку, с вопросом: «Кто эта женщина и с какой вообще планеты?» Человек, дававший Астрид обратную связь, внес особенно большую лепту в ее успех, потому что друг от друга они узнали, что родом из одной провинции.
На мусульман Астрид произвела впечатление бесчувственной, негостеприимной чужестранки (хотя она филиппинка и говорила на местном языке). Поразмыслив над этим, она поняла, что совершила несколько грубых ошибок – например, организовала совещание, не предложив угощения, что очень важно для местной культуры. Следующие несколько меcяцев она слушала и планировала только «нестрогие» встречи. Посещала массовые мероприятия и вела переговоры, разгрузив свое расписание. А также позаботилась об изобилии еды, когда проводила собрания. Уделив достаточно времени знакомству с людьми и просто послушав, что они говорят, она смогла заработать доверие к себе и показать, насколько для нее были важны переговоры. В итоге моро проявили большое желание переговорить с ней и провести туда, куда другие посторонние не смогли бы или просто не захотели пройти. Все дело было в ее умении быть эффективной при проведении сложных переговоров, чего и требовала должность.
Объяснить
Только выбирая, убирая и выделяя, мы узнаем настоящую суть вещей.
Когда вы создали культуру, в которой все могут быть услышаны, следующим шагом будет заставить себя и своих подчиненных понимать идеи и преподносить их более доступно. Попытка решить проблему, которая не была четко сформулирована, вряд ли приведет к хорошему результату. Обсуждать не сформированную полностью мысль – значит уничтожить ее. Вы босс, а значит, редактор, но не автор.
В речи на похоронах Стива Джобса Джони Айв отметил, что Стив понимал, насколько важно вынашивать и ясно излагать мысли.
– Он относился к креативному процессу с необычайным и восхитительным трепетом, – сказал Джони. – Он понимал, что хоть идеи могут стать очень мощными, но вначале они появляются в форме хрупких, едва сформировавшихся мыслей, которые так легко упустить, которыми так легко поступиться, так легко раздавить.
Новые идеи не обязательно должны быть грандиозными планами по разработке нового iPad. Ваши люди могут говорить что-то вроде: «Я не понимаю, как это сделать», или «Я не чувствую, что работа дает мне силы, как раньше», или «Я думаю, наша презентация могла быть и лучше», или «Я бы работал лучше, если бы в офисе было больше естественного освещения», или «Что, если мы перестанем делать то-то и то-то?», или «Я бы хотел начать работу над тем-то».
Конечно, в такой ситуации так и хочется просто отмахнуться и сказать: «У меня сейчас нет на это времени!» Но, если хотите в дальнейшем сэкономить время, то лучше сперва потратить его на объяснение идей. Дайте возможность своим подчиненным рассказать, что они имеют в виду, чтобы они смогли как-то начать справляться с возникшими проблемами, а не просто жаловаться на них.
Важно подталкивать людей из команды к точным формулировкам собственных мыслей и идей, чтобы лучшие из них было невозможно не заметить, а также чтобы решать волнующие их проблемы. Важно четко понять не только новые идеи, но и самих сотрудников, которым люди из вашей команды будут их объяснять. Часто это гораздо труднее.
Одна из ваших задач – помочь людям в процессе проработки их собственных идей перед тем, как выложить их на общий суд. Расс Ларавэй сказал мне, что я ошиблась, когда велела своей команде приходить ко мне не с проблемами, а с тремя решениями для них и рекомендациями.
– Ведь тогда ты не помогаешь людям вводить что-то новое, – объяснял Расс. – Ты просишь их принять решение еще до того, как они успеют все продумать. Почему им нельзя устроить с тобой мозговой штурм или просто поговорить?
Расс был прав: я отреклась от важной части своей работы, настояв на «трех решениях и рекомендациях». Сьюзен Воджитски, нынешней СЕО YouTube, удалось укрепить новые идеи так, чтобы их сразу же не разорвали при обсуждении в клочья. Раньше люди обращались со своими идеями напрямую в группу административно-хозяйственного управления Google. В нее входили основатели, СЕО и ряд руководителей. Обсуждения на совещаниях шли очень жестко, и казалось, идеи здесь обрекают на смерть. Сьюзен, осознав все неудобства, причиненные EMG, которые мешают инновациям в Google, решила создать «предадминистративное» собрание, где новые идеи можно было доработать. Здесь люди могли помочь друг другу улучшить свои идеи или сформулировать возникшие проблемы более четко.
Многочисленные исследования доказывают, что компании, создающие пространство для оказания помощи в развитии новых идей, более инновационные[13].
В Кремниевой долине разные компании экспериментировали с различными способами предоставления людям такого рода свободы. В Google есть знаменитые 20 % – часть рабочего времени, которое каждый сотрудник волен использовать для работы над любой инновационной идеей. 20 % – не так уж и много, так что такой подход можно соотнести скорее с миром фантазии Google, нежели с реальным Google. Но фантазия наполняет реальность: у компании есть несколько важных продуктов, появившихся в результате «20-процентных» проектов.
Скотт Форстолл, основавший в свое время в Apple команду iOS, экспериментировал с другим подходом, под названием Blue Sky («синее небо»). Если человек хотел поработать над своим проектом, он мог подать заявку в Blue Sky. После одобрения у него появлялось две недели на дальнейшую разработку. Точно так же в Twitter, Dropbox и многих других стартапах в течение года регулярно проводятся «недели энтузиазма», в ходе которых люди могут работать над новыми идеями.
Часто для выявления и оформления новых идей проводят сессии мозгового штурма. Они представляют собой не просто беседы, когда не разрешается говорить ничего негативного. Помимо хороших идей, бывают и плохие, и их нужно таковыми признавать. Придирки к новым идеям совсем не обязательно сведут их на нет – часто они могут послужить поводом для уточнений. Есть множество великих идей, поначалу казавшихся плохими. Правильный мозговой штурм поможет различить их, не убив слишком много хороших идей и не потребовав тратить время на плохие.
В Pixar есть процесс под названием «плюссинг». Вместо того чтобы говорить «нет, это плохая идея», нужно предложить решение для возникшей проблемы.
Меньше драматизма, чем в формализованных совещаниях и особых программах, содержится в ваших еженедельных беседах с глазу на глаз (как сделать их более продуктивными, вы прочтете в главе 8). Такие совещания должны быть безопасным пространством для разговоров о новых идеях с подчиненными. При этом ваша задача – не оценивать идеи, а помогать более понятно их сформулировать. Это – своего рода «плюссинг». Вы можете обозначить проблему, но только чтобы разобраться с ней, а не отклонить идею.
Когда я ходила в бизнес-школу, один из профессоров рассказал историю о встрече президента Франклина Делано Рузвельта с экономистом Джоном Мейнардом Кейнсом. И хотя Рузвельт был невероятно занят, он беседовал c ученым больше часа. Многие думают, что, если бы президент понял экономическую теорию Кейнса, Великая депрессия закончилась бы быстро и огромных страданий удалось бы избежать. Но по итогам встречи он не проникся идеей.