Ким Скотт – Радикальная прямота (страница 18)
Google облегчает людям и поиск новых возможностей – благодаря тому, что они могут переходить из одной команды в другую. Ни один босс не может помешать этому переходу. Однажды я взяла в команду человека, убедившего меня в том, что, несмотря на свои ужасные показатели, он – отличный работник, а прежний босс его затравил. Никто не пытался меня остановить. И хорошо, потому что в нашей команде этот человек расцвел. Позволять переход в другие отделы – важно, поскольку это мешает боссам бойкотировать тех, кто хочет двигаться вперед, учитывая, что иногда есть пара людей, которым не очень хорошо работается вместе.
Впрочем, не все в Google было правильным. В отделе управления продукцией существовало дурацкое требование наличия диплома о высшем образовании по компьютерным наукам, если ты хотел присоединиться к команде. Многие хотели перейти на работу туда, чтобы добиваться своих целей, но им мешало отсутствие необходимого документа. Кстати, одним из таких людей был Биз Стоун, которого это правило загнало в тупик, и он ушел из Google – чтобы стать потом сооснователем Twitter. Другим был Бен Сильберманн, столкнувшийся с теми же преградами и покинувший Google, чтобы основать Pin-terest. Кевин Систром также ушел из Google – стал сооснователем Instagram, когда диплом помешал ему присоединиться к управлению продукцией.
Отсутствие интереса к руководящим должностям и плавная траектория роста – не одно и то же. Менеджмент и рост не следует сравнивать.
Представьте, что Альберту Эйнштейну, когда он разрабатывал теорию относительности, сказали, будто ему нужно перестать тратить столько времени на работу одному и взять на себя ответственность за группу людей. В результате мы получили бы раздосадованного Эйнштейна, деморализованную команду под плохим руководством и ужасную неудавшуюся попытку человечества понять вселенную.
Однако подобное происходит постоянно. Карьеры многих великих инженеров или коммерсантов пошли ко дну, когда они получили повышение до руководителей. Почему так происходит? Потому что не нашлось роли, до которой их нужно повысить, чтобы она соответствовала желаемой ими траектории роста.
Это указывает нам на проблему формулировок в традиционной матрице продуктивности-потенциала. Часто речь идет об анализе не просто «потенциала», а «лидерского потенциала». Непреднамеренные последствия состоят в том, что множество людей систематически препятствует карьере тех, кто находится на резкой траектории роста, но не хочет становиться менеджерами. Из этого следует, что вознаградить людей, более заинтересованных в углублении своих знаний и повышении навыков, чем в работе босса, становится невозможно. Не поймите меня неправильно – я считаю, что хорошее руководство очень важно. Но это определенно не единственный путь к выдающимся результатам.
Команды разработчиков Google решили эту проблему, создав карьерный путь «одного на льдине», ставший более престижным, чем путь менеджера и отдельные ступени на пути к этой должности в целом. Это положительно сказалось как на росте разработчиков, так и на тех, кем им при другом раскладе пришлось бы руководить. Когда люди становятся боссами только ради карьеры, а не потому, что хотят делать то, что делают боссы, то в лучшем случае работают поверхностно и часто превращаются в адских руководителей.
Когда работа менеджера – единственная дорога к повышению заработной платы, страдает качество менеджмента, а жизнь людей, работающих на таких подневольных руководителей, наполняется страданиями.
Менеджмент золотой середины
Как говорилось выше, я не верю в существование такого понятия, как «второй игрок» или посредственный человек. Каждый может быть хорош в определенной области. Обратите внимание, здесь есть принципиальное отличие от фразы «каждому может хорошо удаваться что угодно».
И это относится к людям, которые просто не настолько хорошо справляются с работой или топчутся на месте.
К сожалению, множество людей так и не находят дела, в котором действительно преуспели бы, потому что остаются работать не там, где им действительно нужно быть, настолько долго, что любые перемены потребуют шага назад или даже двух. Они могут привыкнуть к престижности и материальной составляющей своей должности, а порой чувствуют давление со стороны семьи, которая хочет, чтобы все так и оставалось. Боссы держат таких сотрудников по нескольким причинам: во-первых, не уверены, что смогут найти кого-нибудь получше, во-вторых, нужно много времени и усилий, чтобы обучить новичков, наконец, в-третьих, испытывая симпатию к человеку, они считают – несправедливо подталкивать его к поиску работы, для которой он подойдет лучше.
Отсутствие смелости и энергии ведет к невероятным потерям человеческого потенциала – к жизни, полной тихого отчаяния. Полагать, что тот, кто не развивается, – «посредственен» и не способен быть лучше, несправедливо и жестоко. Позволить им продолжать путь по этой тропе – значит, в худшем выражении проявить разрушительную эмпатию, регулярно демонстрируемую менеджерами, и подпитывать богатый источник упущенных возможностей. Чтобы относиться к этим людям честно, нужно знать их достаточно хорошо и понять, почему они не растут. Если они попросту переживают не лучший момент жизни, правильнее дать им время и пространство для восстановления сил, чем продолжать требовать все больше.
Одной из моих самых непопулярных инициатив в Google было уверять людей, не отличившихся блестящей работой более двух лет, в том, что им будет дана возможность поработать над проектом, который позволит им показать себя. Если после этого их работа оставалась посредственной, мы начинали вдохновлять их на поиски другой работы.
Такую политику было трудно поддерживать, она вызывала стрессы. Больше всех ей были недовольны менеджеры, потому что именно им выпало проводить большое количество трудных бесед и активнее продвигать людей вперед. Но было трудно и тем, кто справлялся хорошо: их на пару лет выводили из зоны комфорта. Впрочем, не думаю, что им это причинило больше страданий, чем если бы их заклеймили как «посредственных».
Я делала это, потому что верила – каждый может быть в чем-то лучшим и что моя задача – помочь ему найти нужную роль.
Кроме того, я считала, что мы должны стремиться к стопроцентно исключительной работе команды. Если кто-то за два года не смог показать отличных результатов, то почти наверняка не сумел бы добиться их вообще. Значит, пора было помочь им найти такую работу, где они бы воссияли, а нам – заменить их теми, кто воссиял бы в нашей команде. Для некоторых людей это означало покинуть Google и заняться чем-то более приближенным к их мечтам – например, стать учителем, или ландшафтным дизайнером, или открыть чайную лавку. В других случаях люди продолжали заниматься тем же, но в менее крупных компаниях, где могли стать мастерами на все руки. Иногда птенца просто нужно выкинуть из гнезда, чтобы он расправил крылья… Во всех случаях после этого люди становились более счастливыми, хотя перемены – это трудно.
Как ни крути, работа босса – установить и держать планку. Поначалу это может показаться жестким, и даже жестоким, но в долгосрочной перспективе единственное, что может быть хуже, – опустить планку. Не позволяйте себе утонуть в разрушительной эмпатии, когда руководите теми, кто справляется хорошо – но не прекрасно! Каждый может в чем-то преуспеть. А чтобы создать команду, добивающуюся великолепных результатов, постараться от души нужно всем. От посредственности никому не станет лучше.
Низкая продуктивность на отрицательной траектории роста
Когда чья-то работа становится плохой, и даже если вы откровенно поговорили о источнике проблемы, после этого лучше не стало, человека приходится увольнять. Как вы это сделаете, зависит от продолжительности вашего успеха в роли босса, потому что это послужит явным сигналом для всей команды о том, насколько выше на самом деле вы цените самих людей, нежели то, что они делают для вас на работе.
Не стоит и говорить, что увольнение – одна из самых больших трудностей, которые могут постигнуть человекам. Оно достаточно негативно сказывается на нем самом, но вдобавок бьет и по его семье из-за финансовых трудностей, потери медицинской страховки, проблем в браке и, что хуже всего, настоящей пытки – смотреть, как тот, кого ты любишь, страдает.
Осознание того, что вы можете причинить страдания тому, кто для вас важен, очевидно, только все усложняет. Однажды я беседовала с невероятно успешным жителем Нью-Йорка, который относился к увольнению людей скорее с отвращением, чем с состраданием. Он рассказал, что по утрам накануне того, как должен был кого-то уволить, всегда просыпался в холодном поту. Я и не представляла, будто хоть что-то сможет бросить его в пот! Если даже такой человек чувствовал себя плохо, немудрено, что я и вы испытываем нечто подобное. Итак, мы всеми силами избегаем этого – опять же, со всеми вытекающими негативными последствиями для всех. Поэтому к увольнению нужно подходить вдумчиво и осознанно.