Кейт Феррацци – Никогда не управляйте в одиночку (страница 49)

Вот практические советы о том, как это сделать.

Превращайте сплетни в золото

Негативные комментарии, нытье, жалобы, привычка строить из себя жертву — все это яд для совозвышения и для любой инициативы, нацеленной на позитивные изменения. Однако любое проявление негатива и пессимизма также и окно возможностей, дающее людям шанс послужить членам своей команды с помощью коучинга. Всякий раз, когда кто-то говорит о вашем общем коллеге что-нибудь неприятное, перестройте разговор так, чтобы он повлек за собой позитивное действие. Например, недавно один из моих товарищей по команде в FG прислал мне такое сообщение: «А что, Томас больше не отвечает за ввод данных на сайте salesforce.com?» «Что ты имеешь в виду?» — переспросил я. «Похоже, в последнее время он халтурит. Может, сосредоточился на другом задании, или ему разрешили не сразу вводить новые данные?»

Понятно, что этот член нашей команды пытался завуалированно нажаловаться боссу на коллегу. И, поверьте, втянуться в тот момент в трясину неверных действий было очень легко. Мне действительно пришлось побороть желание тут же написать халтурщику Томасу и спросить с него, так сказать, по всей строгости. Но я остановил себя на полпути, поняв, что это, по сути, отличный шанс повысить уровень приверженности нашей компании совозвышению как нашей путеводной звездне, сместив коучинг в саму команду — ради ее же пользы.

И я написал не Томасу, а парню, который нажаловался на него: «Думаю, ты хотел сказать, что обеспокоен тем, что Томас, кажется, слишком завален работой, чтобы хорошо выполнять все свои поручения. Я тоже заметил, что в последнее время он запаздывает с вводом данных. Не поделишься ли своими соображениями об этом и не просветишь ли меня насчет его приоритетов, прежде чем я свяжусь с ним и предложу свою поддержку или узнаю, что мы можем сделать, чтобы помочь ему вернуться в нужное русло?»

Вот так, сделав шаг назад, я понял, что мне вообще не нужно вмешиваться в данном случае. И я продолжил: «У тебя есть все, что нужно для дальнейших действий. Просто поговори с Томасом. Узнай, что происходит в его жизни, не нужно ли нам пересмотреть распределение обязанностей в команде. Если это так, предложи ему принять участие в нашей следующей телеконференции. Ради успеха нашей миссии возьми на себя ответственность и помоги Томасу разобраться в сложившейся ситуации. А я буду счастлив услышать, что у тебя получилось, на телеконференции на следующей неделе. Кстати, почему бы вам двоим не воспользоваться моментом и не обсудить проблему со всей командой, особенно если ты думаешь, что это пойдет на пользу ей и Томасу? Так что, если такое обсуждение на следующей телеконференции не состоится, я буду считать, что вы все урегулировали без нас».

Признаюсь, написав эти слова, я почувствовал, что меня переполняет восторг. Вместо того чтобы по привычке тут же вмешаться и попытаться все исправить самостоятельно, я посоветовал коллеге Томаса принять образ мышления совозвышения и самому решить проблему. Так что в итоге жалоба на задержки с вводом данных стала для этих двух членов команды поводом развиваться и расти, а также способствовала закладке семени к перезаключению более эффективного контракта и созданию соответствующей культуры.

Не позволяйте себе становиться в каждой бочке затычкой. Но и не становитесь пассивным участником событий, игнорируя проблемы. Помните о своей ответственности — ответственности лидера за совозвышение членов своей команды.

Обсуждайте членов команды у них за спиной только ради служения им

Всякий раз, когда у вас возникает проблема с товарищем по команде, настоятельно рекомендую сесть с ним наедине и максимально дружелюбно поговорить об этом. Но прежде чем это делать, иногда имеет смысл собрать побольше информации, посоветовавшись еще с несколькими коллегами — но непременно с намерением помочь человеку, который, с вашей точки зрения, в этом нуждается. Например: «Я думаю, Джошуа тормозит процесс. Как мы можем ему помочь? И как лучше всего обсудить это с ним?»

Главное в таких случаях — не угодить в скверную ловушку обсуждения и критики людей за спиной. Говоря о ком-то за глаза, предельно прозрачно демонстрируйте искренность и чистоту своих намерений. Я считаю подобные подготовительные беседы единственной ситуацией, в которой позволительно обсуждать членов команды за глаза, поскольку в этом случае вы делаете это из лучших побуждений. Когда мы берем на себя ответственность за успех всех членов команды, мы обязаны помогать им расти, развиваться и полностью раскрывать свой потенциал.

Кстати, вполне вероятно, что этот человек узнает, что вы обращались за советом к его коллегам. Но если ваши намерения чисты, это не должно вас сильно волновать. Вам самому придется решить, насколько человек, которого вы обсуждаете с другими, психологически готов к такому развитию событий. Порой правильнее самому ему признаться, что предварительно расспрашивали о нем коллег, потому что хотели собрать все факты, поскольку ваша цель — еще больше укрепить успешные взаимоотношения с ним. Не нужно ничего делать тайком, да это и неправильно.

На ранних этапах работы с клиентами я часто провожу диагностические интервью, которые помогают мне понять проблемы их команды, межличностную динамику в ней, сильные и слабые стороны ее членов. По моему опыту, люди обожают делиться с кем-то своими разочарованиями в коллегах, особенно в начальстве. Я очень часто слышу от топ-менеджеров, что поведение членов команды выводит из себя и ужасно разочаровывает. Стараться любым способом избавиться от подобных чувств — желание естественное, но, к сожалению, нередко это делается контр­про­дуктивно и не слишком честно.

На неэффективных членов команды обычно жалуются тайком, у них за спиной, затащив в уголок другого коллегу или босса. Хуже того, обычно двое коллег только сплетничают о том, что работа третьего оставляет желать лучшего, даже не пытаясь исправить ситуацию. И если честно, то большинство из нас этим занимались. Но, поступая таким образом, мы, как правило, снимаем с себя ответственность за поддержку этого члена команды и за помощь ему в повышении эффективности. А это, согласитесь, хорошим лидерством не назовешь.

Вы что думаете, выпустите пар, обсудив за глаза нерадивого коллегу, и это поможет делу? Конечно же нет. Такой подход ни на йоту не приближает нас к решению проблемы. Это все равно что сидеть на заднем дворе, попивать пивко и рассуждать о том, как сильно вам хочется сменить работу, но при этом и пальцем не пошевелить, чтобы найти новую. Пустая болтовня. Она никак не поможет вам выполнить свою миссию.

Станьте коучем тем, кто подвержен наибольшему риску

Если член команды особо ценен для вашей миссии, но не справляется с работой, постоянно создает проблемы и даже рискует быть уволенным, вспомните кредо Вест-Пойнта, о котором мы говорили выше: настоящий лидер никому не позволит отстать. Подниматься вместе все выше значит подниматься вместе. Если у кого-то из ваших людей проблемы, призовите на помощь все свои таланты и навыки в области служения, готовности делиться и заботы о людях, эффективно используйте племя ради блага этого племени и верните заблудшую овцу в стадо.

Саймон работал директором по информационным технологиям в крупной семейной транспортной компании, которая отчаянно нуждалась в полной технологической модернизации, чтобы догнать конкурентов. К сожалению, несмотря на большие надежды на амбициозный план модернизации Саймона, его навыки сотрудничества были настолько неразвитыми, что довольно скоро над ним нависла угроза увольнения.

И вот однажды мне, будучи уже на грани отчаяния, позвонил глава HR-отдела этой компании и спросил, не найдется ли у меня несколько идей, как спасти Саймона от него самого. Все понимали, что его увольнение отбросит технологическую модернизацию далеко назад и нанесет компании огромный ущерб, но чувствовали, что иного выбора у них нет.

Проблема Саймона заключалась в том, что в их организации, где высоко ценились скромность и деликатность, этот парень, стремясь к признанию своих заслуг, нередко доходил до таких крайностей, что это ставило под сомнение его добропорядочность. Саймон явно нуждался в такой же команде поведенческой поддержки, как и актриса Эй Джей в описанном ранее примере.

Когда мы чуть позже встретились с Саймоном, он во всем винил отсталую культуру компании, и я не стал с ним спорить, а вместо этого сказал, что, если он хочет сохранить работу, нам необходимо найти для него своего рода переводчика, который будет помогать ему идти в ногу с культурой компании. Саймон, недолго думая, назвал Джошуа — руководителя отдела поставок. Встретившись с Джошуа, я сразу взял быка за рога. «Вам же нравится Саймон, правда? — спросил я. — Большинство ваших коллег считают, что он совершенно не вписывается в корпоративную культуру. И скорее всего, через месяц-два его уволят. Вы готовы ему помочь?»

Джошуа считал Саймона выдающимся специалистом, просто не всеми правильно понятым, но признавал, что у него есть проблемы, над которыми нужно работать. Кроме того, отдел Джошуа остро нуждался в отличных технических знаниях Саймона. Словом, Джошуа вписался в дело. Я дал ему инструкции. Ему нужно было научить Саймона умению сотрудничать. А еще я предположил, что Саймон, возможно, очень неуверен в себе и очень нуждается в советах Джошуа по поводу того, что стоит, а чего не стоит говорить на общих собраниях. И попросил перед каждым собранием, в котором они оба будут участвовать, проводить с Саймоном ободряющую беседу, а также, где это уместно, хвалить его и предлагать заботливый коучинг после мероприятия.