Кейт Феррацци – Никогда не управляйте в одиночку (страница 46)
Не забывайте о благодарности
Я заметил, что, если поискать, всегда найдется что отпраздновать. А в особенно трудные времена или всякий раз, когда чувствуете, что у вас совсем мало поводов для празднований, попробуйте обратиться к чувству благодарности. Выработайте привычку спрашивать себя: «За что я благодарен сегодняшнему дню? Что я ценю в своих товарищах по команде, в клиентах, в работе?» Обращайте внимание на то, за что испытываете благодарность: это всегда повышает настроение.
Исследования показывают, что польза чувства благодарности выходит далеко за рамки наших представлений о ней, начиная с большего счастья и улучшения здоровья и отношений с окружающими и заканчивая усилением бдительности, решимости и чувства собственного достоинства8. Более того, выражая благодарность, вы распространяете все ее потрясающие выгоды на других. Сделать это совсем просто — например, написать короткое благодарственное письмо: «Спасибо вам за незамедлительный ответ на мои письма. Большинству людей требуются для этого часы, а то и дни. Этим вы заставляете меня чувствовать, что я действительно что-то значу». И нет ничего проще, чем с благодарностью вспомнить о сделанном вам одолжении: «Что-то только что напомнило мне тот день, когда вы [заполните пробел]. Это было так мило с вашей стороны. Я никогда этого не забуду».
Именно выражение благодарности помогло мне лучше понять, что я больше всего ценю в товарищах по команде, даже в тех, с кем у меня нередко возникают разногласия. Я понял, как сильно ценю их способность слушать без осуждения, лояльность, уважительное несогласие, когда мы видим вещи по-разному, умение поднять мне настроение и помогать оптимистичнее и увереннее смотреть в будущее. Я также безмерно благодарен тем, кто готов оспаривать мои идеи и заставлять меня нести ответственность за свои решения и поступки.
Поверьте, проблемы и жалобы на то, что что-то идет не так, всегда найдут способ привлечь ваше внимание. Но если вы приложите усилия, чтобы отвлечься от них хотя бы на минуту, и напишете несколько благодарственных писем, то наверняка почувствуете себя более воодушевленным и хоть бы чуть-чуть более энергичным и уверенным в себе, что поможет вам гораздо смелее ринуться в бой с очередной трудной ситуацией.
Празднуйте ошибки и неудачи
Мой друг Филипп продолжает свой ритуал, ежедневно рассылая коллегам и клиентам слова ободрения, ведь работа, связанная с трансформацией, всегда чрезвычайно трудная и далеко не самая веселая. Но хвалить коллег за достижения и праздновать их успехи недостаточно — надо также хвалить и отмечать их ошибки и даже явные неудачи.
«Празднуйте неудачи, а не только успех, — сказал в своей речи в 2018 году бывший председатель правления и экс-СЕО Coca-Cola Мухтар Кент. — Если бы сегодня я мог сделать что-то иначе за все тридцать шесть лет карьеры, я создал бы атмосферу, в которой допускаются ошибки, так как мы все очень многому на них учимся. Нам обычно недостает смелости в должной мере рисковать, а ведь риск чрезвычайно важен для успеха. Мы делаем недостаточно ошибок»9.
Принятие риска и новаторство — залог трансформации. Но, по оценкам некоторых экспертов, до 90 процентов инновационных проектов терпят неудачу. «Одна из моих задач как лидера Amazon — поощрять людей быть смелыми, — сказал в 2014 году СЕО компании Джефф Безос. — [Но] заставить человека делать смелые ставки невероятно трудно… [Если] ты собираешься сделать смелую ставку, то всегда соглашаешься на эксперимент. А если ты экспериментируешь, то не можешь заранее знать, сработает идея или нет. Эксперименты по самой своей природе часто обречены на провал. Но несколько больших успехов с лихвой компенсируют десятки и десятки неудач»10. И Безос показывает людям пример, отмечая неудачи своей компании. «В Amazon.com я наделал ошибок на миллиарды долларов, буквально миллиарды, — говорит он. — Но это не имеет значения. А вот что действительно важно, так это то, что компании, которые отказываются экспериментировать и не терпят ни малейших неудач, в конечном счете оказываются в отчаянном положении, и им остается лишь читать “Аве, Мария” в знак кончины своего корпоративного существования»11.
Даже очень успешные инновации выигрывают от провалов и ошибок, совершенных в процессе их внедрения. Например, самый продаваемый в мире технический аэрозоль универсального назначения WD-40 называется так потому, что первые тридцать девять попыток изобретателей потерпели крах12. Учитывая, что празднование неудач воплотилось в самом названии компании и ее продукта, очевидно, что это основа всей корпоративной культуры WD-40.
«Когда у нас в WD-40 что-то идет не так, мы не называем это ошибками, — говорят сотрудники компании. — Мы называем это обучающими моментами. Мы приветствуем возможность открыто обсуждать, учиться, исправлять и расти на своих обучающих моментах и делимся этими знаниями с другими, чтобы избегать их в будущем»13.
Эксперты, изучавшие проблему неудач и провалов, считают обучение прямой пользой от их празднования, но только в том случае, если неудачу честно обсудили и всесторонне изучили. Большой популярностью пользуется такая модель обучения, как анализ последствий, или, проще говоря, «разбор полетов», который проводят военные. После провала все заинтересованные стороны собираются и обсуждают, что ожидалось изначально, что произошло на самом деле, что пошло не так и почему. Но чтобы этот подход сработал, необходимо забыть о собственном эго, защитной реакции и поиске виноватых. Празднование ошибок вселяет в людей смелость пробовать что-то новое и часто повышает уровень психологической защищенности членов команды, необходимый для того, чтобы честно и откровенно оценивать выполненную работу. Празднование, а не осуждение придает участникам таких разговоров смелость, без которой невозможно научиться ничему новому, а затем подталкивает их вернуться к делу и попробовать еще раз.
Еще одно важное преимущество празднования неудач заключается в том, что это снимает с них клеймо стыда. И в итоге вы получаете гораздо более четкое представление о том, что именно пошло неправильно, чем в случае, если бы пристыженные члены команды приукрашивали картину и замалчивали свои просчеты.
Вернеру фон Брауну, отцу космической программы США, это было отлично известно. В далеком 1954 году вся команда Брауна ломала голову над причиной неудачного запуска ракеты. Они уже начали анализировать один из наиболее подозреваемых в сбое компонентов, как вдруг слово взял инженер из группы предпусковой подготовки. Он сказал фон Брауну, что, затягивая перед самым запуском соединение на ракетном двигателе, видел искру, но решил, что это неважно, и никому ничего не сказал. Это и правда оказалось причиной неудачного запуска, и откровенность сотрудника сэкономила команде фон Брауна множество часов рассмотрения других возможных причин неудачи. И фон Браун отпраздновал ошибку инженера и его честность, послав ему бутылку шампанского.
Фон Браун тогда сказал: «Абсолютная честность — это то, без чего просто невозможно обойтись в работе команды над чем-то настолько трудным, как создание ракеты»14. Сегодня это его утверждение актуально для любой отрасли, какую ни назови. В наши дни, в условиях революционных, разрушающих основы изменений, буквально все усилия работающих над трансформациями команд прилагаются в условиях неопределенности, характерной для космической программы 1954 года. Каждая компания реализует как минимум один «космический» проект; люди долгими часами трудятся буквально на пределе своих сил и возможностей.
Если мы хотим, чтобы наши товарищи по команде проявляли инициативу, вдохновляли и мотивировали друг друга, мы должны стараться замечать, что они так поступают, хвалить их за это и праздновать каждый раз, когда такое случается. Люди всегда будут стремиться достичь того, что вознаграждается похвалой и благодарностью. Короче говоря, что мы отмечаем, то и получаем.
Правило седьмое
Совозвышайтесь как племя
Чтобы вести команду вперед, вы должны постоянно напоминать всем ее членам, что они обязаны максимизировать способности и таланты друг друга, что это их долг. Это означает, что они должны поддерживать сильные стороны друг друга и обучать друг друга там, где у них не все получается. Старая модель — героический лидер берет на себя командование — никогда не была особо реалистичной, а сегодня безнадежно устарела. Команда должна служить команде, а роль ее лидера — всячески способствовать этому совместному возвышению.
Моя подруга, работающая на телевидении, как-то раз позвонила мне, чтобы обсудить серьезную проблему с персоналом, возникшую на одном из самых успешных шоу их телеканала. Топ-менеджеры спорили, стоит ли отменять программу из-за постоянных жалоб коллег на поведение «звезды» шоу, которое подруга описала как «пренебрежительное, властное и грубое». Обстановка на съемочной площадке была крайне деструктивной, хорошие сотрудники угрожали увольнением, ходили даже слухи о судебных исках. По словам подруги, несмотря на высокие рейтинги шоу, руководство канала всерьез подумывало о его закрытии.