Кейт Феррацци – Никогда не управляйте в одиночку (страница 45)

Я пытаюсь перенять стиль Роя, работая над созданием собственного бренда — человека, всегда признающего заслуги других. Неловко признаваться, но на рабочем месте в FG мне очень трудно не забывать отключать мотор и оставаться сосредоточенным на том, чтобы мы больше делали ради нашей миссии, а также вырубать критикана в своей голове, который вечно оценивает, что еще не сделано так хорошо, как могло быть, и в чем еще мы недотягиваем до идеала.

Надо сказать, эти трудности во многом обусловлены моим воспитанием. Родители с раннего детства прививали мне стремление преуспевать во всем и постоянно совершенствоваться; очень уж им хотелось, чтобы моя жизнь была лучше, чем у них. Они так сильно на меня давили, потому что хотели для меня гораздо большего, чем имели сами. В результате я научился очень строго относиться к себе каждый раз, когда не видел очевидных признаков успеха. Я страшно волновался, что разочарую родителей, не оправдаю их ожиданий. Вследствие этого детского опыта у меня выработались психологические установки, которые верой и правдой служили на ранних этапах, но от которых мне приходится избавляться любыми способами теперь, когда я стал лидером. Я очень серьезно отношусь к миссии нашей компании, поэтому склонен зацикливаться на ошибках, как своих, так и чужих. Я вижу, как люди могут улучшить себя и свою работу, и области, в которых они могут вырасти, и до недавнего времени всегда прямо сообщал им об этом. И если кто-то принимал мой совет, но не адаптировался так быстро, как я ожидал, я тоже давал это понять. И в каждом таком случае искренне верил, что моя критика для них чрезвычайно полезна, однако приходится признать, что моя откровенность воспринималась так далеко не всегда.

Критика — лишь половина задачи, выполняемой коучингом. Другая половина — празднование побед. Когда вы публично чествуете товарищей по команде, ваш персональный бренд становится брендом человека, который совозвышается вместе с другими. И этот бренд служит интересам общей миссии, так как эффективно убеждает людей присоединиться к вам в ее выполнении.

Попробуйте разослать текст с лестными словами пяти членам команды, которые недавно вместе с вами сделали что-то по-настоящему важное и значимое, будь то краткосрочный проект или долгосрочная цель. Напишите им, что просто вспомнили о них, и вам вдруг очень захотелось, чтобы они знали, как сильно вы им благодарны за партнерство. Но не переборщите. Будьте максимально искренни. И оставайтесь реалистом. Опишите, что на самом деле чувствуете, и посмотрите, как они отреагируют.

Не бойтесь занять необоснованную позицию

Некоторым людям нужно, чтобы мы верили в их способности больше, чем они хотят или способны верить в самих себя. Нам нужно защищать тех, кто по какой-то причине не умеет защищаться сам. Один мой друг называет это «необоснованной позицией» по отношению к другому человеку.

Коучинг команды с целью изменения поведения ее членов часто бывает делом непростым. Большинство людей вообще не верят, что человек может меняться, не говоря уже о настоящей трансформации. Они признают, что еще могут как-то повлиять на совсем небольшую группу, но на огромные группы, на сотни, тысячи? Да ни за что на свете! Они просто не видят способа изменить ценности, принципы и взаимоотношения, которые давно и прочно сформировали их корпоративную культуру.

Необоснованная позиция, которую я занимаю в таких случаях, состоит в том, чтобы напомнить людям, что они отнюдь не новички в деле изменений и преобразований. И призываю их вспомнить, в каких успешных инициативах с целью изменений они участвовали раньше. В ответ на это сотрудники постарше часто рассказывают о знаменитом движении за качество 1980-х годов под названием «Шесть сигм» или о более поздних стандартах преобразований в области безопасности труда. Они признают, что поначалу эти изменения казались нереалистичными, и рассказывают, как они сказались на их работе и как после многих лет упорного труда и стараний стали новой нормой. Иногда я напоминаю людям о законах о табакокурении: тридцать лет назад все дымили в поездах, в салонах самолетов, в ресторанах и на работе. Мало кто мог тогда предвидеть, как сильно нам удастся изменить эту традицию. Топ-менеджеров я часто прошу рассказать о самой успешной команде, частью которой им посчастливилось быть за всю их карьеру. «Какие поведенческие модели использовались в команде? С каким самым серьезным испытанием вы столкнулись и что оказалось переломить труднее всего? Что вы сделали, чтобы это преодолеть?» Такие вопросы заставляют людей вспомнить собственный опыт жизнестойкости и настойчивости. Они вспоминают все, что им тогда потребовалось для победы. Возможно, это предполагало сотрудничество с кем-то, с кем они не ладили, быстрые неожиданные повороты в самых непредсказуемых направлениях или освоение командой неизведанных территорий.

Тем, кто не верит в способность людей меняться — да, собственно, нам всем, — необходимо признать, что мы уже преодолевали трудности в прошлом, воздать должное былым заслугам с прицелом на то, чего мы можем достичь в дальнейшем. Возьмите свои прошлые победы и спроектируйте их на будущее. Их признание и чествование нередко открывает дверь перед великими возможностями. А затем донесите дух надежды до членов своей команды. Отмечайте их достижения и успехи, особенно когда они чувствуют себя подавленными и расстроенными. Так вы не только повысите их эффективность в краткосрочной перспективе, но и поможете им почувствовать себя более мотивированными и готовыми принять очередной большой вызов, который сейчас может казаться им чем-то нереальным.

Именно так я однажды убедил Лиама, бывшего коллегу по FG, присоединиться к проекту с несколькими новыми клиентами. Лиам руководил проектом по реорганизации нашего крупнейшего клиента и триумфально его завершил, после чего слух о нем пошел во всей отрасли. Но эта большая работа уже подходила к концу, и Лиам отказывался от следующих заданий. Он сказал мне, что после успеха с крупным клиентом понял, с каким огромным риском связаны попытки жонглировать сразу несколькими клиентами, особенно из незнакомых ему отраслей. Он все спрашивал меня: «А что, если они потерпят крах? Меня же уволят?» Я убеждал его сделать этот действительно большой шаг, но он не чувствовал в себе сил.

Если бы я тогда просто назначил Лиама на проект с несколькими новыми клиентами, больше ничего не предприняв, думаю, он был бы обречен на поражение из-за своего настроя. А я хотел, чтобы он сразу погрузился в новую роль и, начиная эту работу, ощущал прилив энергии и огромный энтузиазм. «Все, что тебе нужно, находится в пределах досягаемости, — заверял я его. — Нужно просто сделать шаг вперед». Единственный способ, которым я мог добиться от Лиама максимальной эффективности и искренней нацеленности на успех, — занять позицию, которую он считал совершенно необоснованной, и помочь ему увязать его прошлые успехи с тем, к чему он хотел прийти в будущем.

После трех совместных обедов и множества увещеваний и призывов Лиам все же согласился на новое задание. И выполнил его превосходно. Он руководил работой нескольких команд, обучающих методам и тактике FG, в ряде крупных торговых организаций и помог им увеличить объемы продаж на миллиарды долларов.

Считается, что на надежду, которую определяют как «веру в то, что все может быть лучше и что сделать это в твоих силах», может приходиться до 14 процентов продуктивности на рабочем месте7. Короче говоря, вы не можете преподнести человеку лучший подарок, чем надежда. Помогая людям взглянуть на себя и свои способности свежим взглядом, вы напоминаете им, что они готовы противостоять любым трудностям и при правильном настрое им все по плечу.

После того как моя сестра Карен умерла от рака, меня очень беспокоило, что мама замкнется в себе и станет вести затворническую жизнь в своем доме в Питтсбурге. Она все чаще жаловалась, что ей трудно ходить, и говорила, что, скорее всего, откажется от ежегодной поездки во Флориду на зиму, которую я дарю ей каждое Рождество для отдыха от питтсбургских холодов, хотя в прошлом была от нее в восторге. И тогда я занял необоснованную позицию в отношении мамы и ее мобильности. Я сказал, что очень хочу, чтобы она еще раз насладилась Флоридой, а если она поработает над своим физическим состоянием, пообещал взять ее в круиз по Аляске. Я нанял тренера, который приходил к маме два раза в неделю, и они в течение нескольких недель присылали мне видео о мамином прогрессе. Я размещал его в Instagram, чтобы друзья могли отпраздновать ее достижения и разделить с ней радость успеха и возродившееся чувство надежды. И знаете, такая необоснованная позиция отлично сработала; сегодня мы с ней планируем путешествие на Аляску.

За несколько десятилетий пребывания на посту основателя и СЕО компании я почти инстинктивно использовал многие принципы совозвышения, особенно принцип похвалы и чествования заслуг. Я обнаружил, что, благодаря людей за хорошо выполненную работу в Twitter и Instagram, ты запускаешь что-то вроде маховика доброй воли. Члены команды получают кайф от того, что их публично хвалят, а фолловеры в соцсетях начинают позитивнее относиться к нашей компании, видя, какую глубокую благодарность я испытываю к своей команде.