Кейт Феррацци – Никогда не управляйте в одиночку (страница 38)
Так что, если вы прилагаете большие усилия, чтобы убедить коллегу доверять вам и улучшить взаимопонимание с ним, не разрушайте достигнутое, отвлекаясь во время общения с ним на разговоры по телефону.
Убедитесь, что ваша обратная связь нужна им,
Если коучинг проводится скорее в интересах того, кто им занимается, а не того, для кого предназначен, он вряд ли даст желаемые результаты. Убедитесь, что даете отзыв ради
В одной нашей технологической компании работала сотрудница, агент по продажам, превосходная во многих отношениях, но я был твердо уверен, что ей нужно поработать над умением подать себя окружающим. То, как она одевалась, ее манеры, речь и даже тон явно нуждались в исправлении, особенно если она хотела продвинуться по карьерной лестнице и начать играть более значимую роль в продаже наших продуктов и услуг руководителям HR-отделов всего мира. Но в глубине души меня терзали сомнения, что я, возможно, чрезмерно требователен и придирчив. Меня беспокоило, что я могу проецировать на нее одну из собственных проблем. Я ведь рос в семье простого рабочего, но учился на стипендию в очень престижной частной школе, и другие дети безжалостно дразнили меня за мою речь, за потрепанную одежду, за то, что не знал, для чего какая вилка. И последнее, что я хотел, — это начинать разговор, который обидит молодую женщину и заставит ее почувствовать то же, что и я, когда меня дразнили одноклассники. Поэтому, прежде чем сказать что-нибудь, что могло бы ее смутить, я обратился за советом к друзьям, специалистам по работе с персоналом, и рассказал им, какую обратную связь планировал предоставить этой сотруднице. И к моему огромному облегчению, они заверили меня, что я прав, что ее нынешняя манера поведения и стиль одежды неизбежно ограничат ее карьерную мобильность. Вооруженный стопроцентной уверенностью, что мой отзыв действительно призван улучшить ее профессиональные перспективы (и вовсе не следствие моей детской травмы и неуверенности в себе), я смог обсудить с ней эту деликатную тему — конечно же, предварительно получив ее разрешение на это. И она восприняла мою обратную связь именно так, как я и хотел.
Кстати, обращать внимание на проблему самопрезентации я научился в весьма маловероятном для этого месте — в сообществе «Ал-Анон». Хотя эти группы создаются для поддержки людей, на чью жизнь крайне негативно повлияло пьянство близкого человека, многие посещают встречи в этой организации, чтобы лучше справляться с жизненными трудностями, находящимися вне их контроля. Я впервые пришел на собрание в «Ал-Анон» из-за крайне деструктивных отношений; мне необходимо было понять и принять, что я не могу контролировать поведение другого человека, как бы ни старался. И я сразу провел параллели между теми отношениями и взаимоотношениями с некоторыми сотрудниками. Оглянувшись, я понял, что мое неодобрение поведения окружающих часто вызвано тем, что оно заставляет меня считать, будто эти люди не уважают меня лично. Иначе говоря, в мое желание изменить чье-то поведение было вложено мое эго. Я хотел, чтобы они изменились ради меня, а не себя.
Поэтому, предоставляя откровенную обратную связь, мы должны быть уверены, что в процесс не вовлечено наше эго и что наше беспокойство за этих людей сфокусировано на том, чего, как мы знаем, они сами хотят для себя. Я пишу эти слова и как будто слышу, как говорю своему сыну, тогда еще подростку: «Закрывай рот, когда жуешь». После подобных отчиток я обычно замечал изменения в нужную сторону, но они никогда не сохранялись надолго. И однажды я сказал то же самое, но по-другому: «Помнишь ту симпатичную девочку из школы, о которой ты рассказывал? Разве в ее присутствии ты ешь так же?»
Услышав эти слова, сын перестал жевать, подался вперед и спросил: «Что ты имеешь в виду?» Я объяснил, что девочки, как правило, немного больше заботятся о гигиене и хороших манерах, чем большинство мальчишек его возраста. Словом, я четко позиционировал свой совет как услугу для него, как то, что поможет ему понравиться симпатичной девочке, и это заинтересовало его гораздо больше.
Старайтесь попросить о коучинге, прежде чем его предлагать
В идеале соразвитие должно быть похоже на игру в теннис. То мы служим и помогаем людям, то они служат нам. По мере необходимости мы предлагаем откровенные отзывы своим товарищам по команде, потом они предоставляют конструктивную обратную связь о нашей работе и поведении; туда-сюда, туда-сюда. Но в самом начале соразвивающих отношений делиться откровенным мнением о производительности члена команды чаще всего очень и очень трудно. Если вы чувствуете, что не заслужили разрешения в достаточной мере, никогда этого делайте. Лучше используйте такой прием: попробуйте сначала попросить человека помочь вам в развитии, а когда все пройдет успешно, предложите ему сделать то же самое взамен.
Кстати, скорее всего, вам не придется делать это часто. Известно же, что, если вам свойственна привычка спрашивать мнение людей о себе, они, как правило, с большей вероятностью будут интересоваться и вашим. Обратная связь с коллегами работает точно так же. Если вас все знают как человека, который часто просит членов команды оценить свою работу, у вас есть все основания ожидать, что многие из них предложат вам сделать то же самое в ответ.
А если вам кажется, что вы уже прошли этап потребности в развитии, подумайте хорошенько еще раз. От этого выигрывают все, на всех уровнях. «Никогда не прекращайте учиться, — сказала однажды Индра Нуйи, бывший председатель совета директоров и СЕО PepsiCo, в интервью журналу Fortune. — Будь вы сотрудником начального уровня, только-только со студенческой скамьи, или главой компании, вы не можете знать всего. И признание этого факта совсем не признак слабости. Самые сильные лидеры те, кто учится всю жизнь»4.
Откровенность — штука деликатная
Получение разрешения высказывать откровенное мнение еще не означает, что это приветствуется всегда и везде. Даже если заложен прочный фундамент доверия и в ваших отношениях правят искренность и честность, палку легко перегнуть.
Однажды мне довелось работать с только что созданной командой, и один из ее членов на первом же собрании заявил — это прозвучало почти как предупреждение, — что он от природы человек на редкость прямой и откровенный, из такого уж теста сделан. Парень явно считал это качество поводом для гордости, однако очень скоро обнаружилось, что его якобы откровенность была не чем иным, как предлогом для деструктивного поведения. Несколько раз за одно собрание он дал всем понять, что не согласен с обсуждаемым решением и считает, что оно вообще не заслуживает дальнейшего рассмотрения. Этот человек продемонстрировал полное отсутствие любопытства к тому, что говорили коллеги, и в какой-то момент его высказывания стали настолько враждебными, что дискуссия зашла в тупик.
Позже я кое-что узнал об этом деструктивном члене команды. Оказалось, он получил довольно авторитарное воспитание в семье, где его мнение всегда игнорировалось, поэтому у него выработалась привычка, как говорится, вставлять свои пять копеек, когда только можно. Повзрослев, он произвел ребрендинг своей манеры поведения с «неуверенного маленького мальчика» на «откровенного рубаху-парня». Но прямота в духе выжженной земли никогда не срабатывает, потому что каждый получатель такой обратной связи отлично знает, что происходит на самом деле: поступая так, этот человек заботится вовсе не об общей миссии.
Предоставляя кому-то обратную связь, мы должны знать, к чему приводит наша откровенность, и помнить о деликатности. Мы должны предлагать честность, прямоту и откровенность так, чтобы способствовать конструктивному диалогу, а не побеждать в спорах. Если вас так мало заботит чужое мнение, чтобы думать, что люди всегда примут вашу точку зрения на ваших же условиях, значит, вы просто самовлюбленный лентяй. И знайте: это здорово вредит вашим усилиям, направленным на выполнение миссии и достижение целей команды.
Между тем стоит отметить, что у каждого из нас найдутся деструктивные поведенческие модели, унаследованные из прошлой жизни, которые оказывают нам медвежью услугу. Вот почему нам всем нужно, чтобы члены команды были смелыми и заботливыми и, развиваясь совместно с нами, помогали нам приводить свои поступки и действия в соответствие с жизненными целями.
Избегайте защитной реакции
Помнится, в бытность директором по маркетингу я платил немалые деньги за научно-исследовательские отчеты о том, что люди думают о наших услугах. Согласитесь, было бы очень глупо, если бы я получал эти отчеты и складывал их в ящик стола, не читая. Точно так же глупо поступаем мы, отказываясь слушать, что о нас думают окружающие, и продолжая действовать по-старому, ничуть не заботясь о точке зрения других людей.
И все же, когда говорят о наших слабостях или о том, что мы плохо работаем, это, как правило, вызывает у большинства из нас защитную реацию. Далее описаны несколько лучших приемов, которые, надеюсь, помогут вам справиться с этой весьма распространенной проблемой; судя по моему опыту, они отлично помогают лучше слышать и правильно воспринимать обратную связь.