Кейт Феррацци – Никогда не управляйте в одиночку (страница 40)

Инициируйте движение за взаимный коучинг

В 2017 году, когда СЕО Merrill Lynch Энди Зиг объявил о возобновлении курса компании на увеличение доходов, консультант-ветеран по имени Ричард Плута пришел к своему другу Стиву Сэмюелсу из штаб-квартиры Merrill и спросил его, чем он может помочь. В результате Рич и Стив представили Энди план совместных действий, в основу которого лег призыв к консультантам Merrill Lynch по вопросам роста основать Сеть роста консультантов (AGN — Advisor Growth Network) — сообщество, члены которого будут заниматься коучингом друг друга и обмениваться методиками и приемами быстрого развития, позволившими им в прошлом добиться немалых высот.

«Пришло время действовать и взять на себя ответственность за себя и друг друга, — сказал тогда Рич. — Кто может стать лучшим инициатором такой программы, как не сами члены команды? Сегодня мы начали движение и вместе мотивируем и вдохновляем друг друга, оттачивая свою способность обслуживать наших клиентов и развивать бизнес».

Вскоре сообщество AGN насчитывало уже более шестисот членов (всего в компании работает около пятнадцати тысяч консультантов). Сегодня коучинг-группы есть во всех локальных офисах Merrill Lynch; люди поддерживают рост коллег, обучая друг друга, и получают коучинг от специалистов с серьезной историей успеха в прошлом. А руководство региональных рынков компании, увидев первые впечатляющие результаты работы AGN, решило тоже создать команды по совозвышающему развитию, чтобы обмениваться передовым управленческим опытом и использовать предложенный FG подход, основанный на совозвышении. И это дало не менее потрясающие результаты. Уже через два года использования методики Merrill Lynch сообщила о шестикратном увеличении темпов приобретения страховок домохозяйствами; рекорды побили и показатели доходов, потока наличности и чистой прибыли.

AGN послужила фундаментом для программ взаимного коучинга на уровне менеджмента, а затем на уровне сотрудников регионального офиса; план роста Зига отлично работает и сегодня. Рич, Стив, члены AGN, а вскоре и тысячи сотрудников локальных офисов будут помогать себе и компании развиваться и совершенствоваться, единым фронтом выступая за выполнение общей миссии — ускоренный рост и повышение качества обслуживания клиентов Merrill Lynch.

Соразвивающее партнерство

Со временем Картер все чаще просил Дафну высказать свое мнение о его навыках коммуникации. При подготовке к очередному собранию он то и дело спрашивал ее: «Так можно сказать?» И при необходимости она честно объясняла: «Когда вы так говорите, я слышу следующее…» или «Может, стоит подумать над тем, чтобы сказать это так…»

Но коучинг Картера принес много пользы и для профессионального роста Дафны. Благодаря их сотрудничеству она очень выросла как лидер и научилась тому, что иногда лучше не обращать внимания на мелочи. Дафне не нравилось, что Картер чувствовал себя обязанным до мельчайших деталей, до строчки, прописывать сценарии презентаций. Из-за этого его речь звучала сухо, словно он робот. И она предложила ему на следующей презентации говорить от себя, только иногда сверяясь по ходу выступления с пунктами списка. Но когда Картер попробовал это сделать, его было настолько некомфортно, что презентация прошла крайне неуспешно. И поразмыслив, Дафна поняла, что стиль выступлений Картера, в сущности, не имеет большого значения. Она скорректировала свою обратную связь в соответствии с потребностями и особенностями характера Картера и в результате стала для него еще лучшим коучем.

А еще Дафна всегда щедро хвалила Картера в присутствии коллег, напоминая им, какой большой путь он прошел и какого прогресса они добились вместе. Она не забывала после каждого собрания писать Картеру коротенькое письмо, чтобы сказать, как высоко ценит упорные усилия, которые он делает над собой, или как благодарна за его финансовую проницательность и отличный сценарный анализ. Перед каждой встречей она находила минутку, чтобы поразмышлять о вкладе Картера — в нее, в их команду и в компанию. И часто говорила ему, что видит, как он меняется к лучшему и как к лучшему меняется его взаимопонимание с командой.

Поскольку их подразделение переживало не лучшие времена, Дафна и Картер не теряли времени даром, заставив работать свои новые, основанные на доверии соразвивающие отношения на общее благо. Они начали приглашать других важных членов своей управленческой команды вместе обедать. Совместное творчество и коллективное обсуждение многих вопросов с руководителями отдела продаж привели к выработке массы новых идей, которые, в свою очередь, позволили им сформулировать более продуманные и обоснованные краткосрочные цели в сфере продаж. На одном из таких совместных обедов Дафна с Картером с немалым удивлением узнали, что фундаментальные изменения продуктовой линейки могут привести к существенной экономии затрат для их компании, о чем Картер в противном случае, видя ситуацию исключительно с точки зрения финансового директора, никогда бы не узнал.

Вместе с руководителями отдела продаж Дафна и Картер работали над внедрением итеративных тридцати­дневных «победных спринтов», каждый из которых четко показывал измеримые текущие достижения, а при необходимости обеспечивал команде время для адаптации и смены курса. Если в конце первого спринта не были достигнуты те или иные важные цели, руководители HR-отдела и подразделения продаж запрашивали средства на дополнительные тренинги для торгового персонала. Картер поначалу противился дополнительным расходам, но потом смягчился, побывав на одном из тренингов и убедившись в его ценности.

Со временем маленькие неформальные встречи в кафетерии, организованные Дафной и Картером, переместились в конференц-зал Гэвина, а группа выросла до шести — восьми человек на каждом совещании. И Дафна, и Картер составили планы действий, позволявшие им обоим формально расширить свою команду. Словом, то, что начиналось как неформальные беседы с другими членами команды для сбора дополнительных данных, переросло в эффективные собрания для решения самых разных проблем. Таким образом, можно сказать, что соразвитие Дафны и Картера открыло двери перед трансформационным сотворчеством в рамках всей их управленческой команды. К поистине потрясающему прорыву привело вскользь брошенное на одном из заседаний замечание юрисконсульта относительно условий контракта. Два простеньких изменения в формулировке договора купли-продажи позволили увеличить количество продлений контрактов клиентами на целых 30 процентов. Объем продаж впервые за пять лет достиг запланированных ежеквартальных показателей.

Подобные победы вселили огромный энтузиазм в членов управленческой команды, и через несколько месяцев появился новый стратегический план, основанный на улучшенном подходе к управлению кредитами, к новым покупкам продуктов компании и новой модели выхода на рынок. За такими стремительными темпами поспевали не все, и Гэвин принял ряд давно назревших кадровых решений, сменив, в частности, глав отдела информационных технологий и маркетинга — и сделал это с помощью коучинга Дафны. К моменту окончания моей работы с этой управленческой командой компания впервые более чем за пять лет достигла рентабельности.

И все эти удивительные победы в масштабе организации, по сути, начались с признания Дафной того, что Картер — важный член ее команды и что он нуждается в ее помощи. Она поняла, что только от нее зависит, сможет ли она подняться вместе с Картером на новый уровень и наладить с ним доверительные соразвивающие отношения. А потом, благодаря совместной поддержке и помощи, эти двое без труда преодолели проблему за проблемой, сотрудничая уже и с другими коллегами и успешно достигая своих целей.

Старое правило: профессиональным ростом и развитием профессиональных навыков и навыков коммуникации сотрудников занимается их менеджер, используя для этого аттестации и разные тренинговые программы. А если вы сами менеджер, то обычно предлагаете развивающую обратную связь только тем, кто официально подчиняется вам согласно субординации.

Новое правило: мы сами подбираем команду для своего профессионального роста и развития и предлагаем ее членам откровенную обратную связь, необходимую им для развития и улучшения своих навыков, повышения эффективности и умения общаться с окружающими. Мы делаем это, потому что хотим видеть коллег успешными и искренне заботимся об успехе миссии компании.

Что такое доверие?

Как мы помним, слова Дафны о том, что другие члены управленческой команды ему не доверяют, шокировали Картера. По его мнению, он был в высшей степени надежным менеджером, всегда верным своим принципам, и считал, что в его работе доверие чрезвычайно важно. Впоследствии он узнал, что существуют разные виды и уровни доверия, и поведение, заслуживающее доверия в одной области, совсем не обязательно приводит к нему в чем-то другом.

На протяжении многих лет наши исследования в FG фокусировались на мерах, которые позволяют активно укреплять доверие с пользой для эффективности команды в периоды серьезных преобразований, когда люди испытывают особенно большой прессинг. Наша модель доверия различает три его типа и три области, в которых оно может разрушиться, а также включает способы, как его укрепить.