Кейт Феррацци – Никогда не управляйте в одиночку (страница 41)
Профессиональное доверие формируется тогда, когда оправдываются все профессиональные ожидания. А страдает оно при столкновении разных точек зрения, базирующихся на разном профессиональном опыте. В нашем примере доверие пошатнулось из-за того, что глава финансового отдела Картер не осознавал ценности инвестиций в операции, которые другие члены команды считали необходимыми для увеличения объема продаж. Из-за этого другие менеджеры считали Картера недальновидным и равнодушным к реальным потребностям компании в деле развития бизнеса.
Структурное доверие — самая хрупкая разновидность доверия в организационной среде. Иерархия часто позволяет менеджерам реализовывать свою власть над подчиненными и ограничивать их свободу действий, поскольку именно они оценивают эффективность сотрудников, контролируют карьерные возможности и определяют перспективы. Система сдержек и противовесов присутствует в компании сразу в нескольких функциональных подразделениях — от финансов до управления персоналом и информационных технологий, — в результате чего одна функция часто имеет гораздо больше полномочий в том, что, возможно, хочет и может сделать другая. Например, как финансовый отдел Картера полностью контролировал бюджет и все расходы отдела продаж. Такие структурные реалии могут серьезно подорвать доверие, поставить под сомнение прозрачность, снизить уровень психологической защищенности и, как следствие, отвратить людей от риска, который между тем совершенно необходим для совозвышения и трансформации.
Личное доверие — третий, последний тип доверия в организации. Его формирование служит важнейшим рычагом для преодоления ожидаемых проблем с профессиональным и структурным доверием. Это главный козырь, если вам нужно восстановить пошатнувшееся доверие двух других типов.
Подумайте о членах своей команды, с которыми у вас случались профессиональные разногласия или которые в силу своего положения мешали вам достигать своих целей или как минимум замедляли движение к ним. Если мы можем сесть рядом с другим человеком и обсудить и решить подобные проблемы исключительно благодаря личному доверию между нами, мы, как правило, можем устранить брешь в профессиональном доверии и прийти к взаимоприемлемому решению. И этот замечательный результат будет следствием взаимного уважения, заботы и приверженности общим целям. Вот почему мы уделяем укреплению личного доверия в рабочих отношениях особое внимание.
Правило шестое
Хвалите и отмечайте заслуги
Признание заслуг — критически важный элемент культуры FedEx, на этом фундаменте строится глобальный бренд и репутация компании. В какой бы точке мира вы ни находились, если вы уважаете своих людей и признаете и поощряете их правильное поведение, они будут работать на максимуме своих возможностей. Эти слова могут показаться не слишком значительными, однако это конкретный деловой подход. Разница между членами нашей команды, которые выкладываются по полной, и теми, кто ограничивается минимумом, — это разница между успехом и неудачей. А от нее как раз и зависит наша прибыль.
В 2010 году, когда в General Motors, выходившей из процедуры банкротства, проводилась масштабная реорганизация, руководство североамериканского подразделения компании признало, что возрождение былого успеха прежде всего зависит от улучшения клиентского опыта в тысячах дилерских центров GM, работающих на базе независимой франшизы. Для этого GM разработала для районных менеджеров по продажам новую программу под названием «Доверенный советник», целью которой было превратить районного менеджера скорее в важного стратегического партнера автодилеров, в того, кто будет помогать дилерским центрам развивать свой бизнес и обеспечивать достижение целевых показателей продаж, повышая одновременно качество обслуживания клиентов. Иными словами, программа «Доверенный советник» была призвана сформировать между районными менеджерами GM и каждым дилерским центром из весьма обширной франшизной сети компании в Северной Америке совозвышающие отношения, основанные на совместном творчестве.
Однако Марк Ройсс, президент GM в этом регионе, не стал пытаться сразу переломить ситуацию в тысячах дилерских центров. Его управленческая команда начала с малого — с пятидесяти районных менеджеров, каждый из которых сфокусировался на одном дилере. Делалось это для того, чтобы применить новый тип партнерства в малом масштабе, развить и полностью отточить его и только потом начинать проповедовать успех среди остальных районных менеджеров.
Марк понял, что самый лучший способ поднять боевой дух торгового персонала после банкротства — создать в компании импульс победителя. Как только новая программа продемонстрировала первые признаки успеха, он и его команда начали громко хвалить победителей и всячески праздновать и отмечать их прогресс. И надо сказать, много времени им не потребовалось. Уже в первые несколько месяцев стали приходить хорошие новости. Районные менеджеры успешно помогали дилерам повышать рентабельность по двум главным показателям: лизинговые ставки и продажа запчастей и автомобилей. Кроме того, успешно тестировались новые идеи, такие, например, как предложение автомобилей новых моделей сервисным клиентам, чей срок аренды авто истекал.
Марк и его команда вместе с нашей командой из FG внимательно изучали первые результаты. Мы тщательно анализировали каждую новую методику, чтобы получить подтверждение того, что она дает реальные измеримые результаты, действительно улучшает опыт клиентов и что ее можно воспроизвести на местах. А как только мы определили наилучшие новые идеи, о которых нам сообщали из дилерских центров, Марк начал щедро выражать разного вида публичную признательность районным менеджерам и их партнерам в дилерствах за изобретательность и приверженность общему делу. Детали каждой доказавшей свою эффективность новой практики описывались в еженедельных коммуникациях Марка, в его письмах и сообщениях, рассылаемых во все дилерские центры компании, в результате чего их можно было легко опробовать и внедрить у себя.
Решающую роль в успехе этого проекта, безусловно, сыграли личная приверженность и энтузиазм Марка. Он первым хватал телефон и сам звонил, чтобы поблагодарить районного менеджера, который только что сообщил о создании в соавторстве с одним из своих дилеров нового продуктивного подхода. А однажды Марк даже «внедрился» в один из дилерских центров, чтобы на себе испытать новые методы и воочию убедиться, что они работают. Короче говоря, Марк как лидер воплощал в себе общее стремление к новым высотам и служил для людей ярким и мощным примером, который переняла вся его команда продаж на местах.
С первого же года реализации программы «Доверенный советник» из пятидесяти дилерских центров GM в североамериканском регионе хлынул целый поток впечатляющих историй успеха. В одном дилерском центре объем продаж запчастей вырос более чем на 44 процента. В другом лизинговая ставка подскочила с почти нуля до 45 процентов, а ежемесячные продажи увеличились на 41 процент.
Вскоре управленческая команда Марка реализовывала общенациональную кампанию восхваления и празднования всех местных историй успеха и совозвышающего партнерства, стоявшего за каждой из них. Они снимали видеоролики об образцовых методиках, которые еженедельно транслировались в рамках всех внутренних и франчайзинговых коммуникаций GM наряду с описанием поразительных результатов, достигнутых дилерами благодаря инновациям. Отличившихся дилеров приглашали на региональные и общенациональные мероприятия, где публично отмечали их заслуги, а они, в свою очередь, на все лады нахваливали GM и ее новые модели партнерства в рамках программы «Доверенный советник».
Благодаря тому что Марк лично хвалил первые маленькие победы на уровне дилерских автосалонов, а затем он и его команда громко и публично отмечали их успех, сдвинулся лед в рамках всего подразделения продаж GM в североамериканском регионе. И менеджеры по продажам, и дилеры начали сами активно продвигать и внедрять изменения, приведшие к столь необычайному росту доходов, рыночной доли и уровню удовлетворенности клиентов в дилерских центрах их коллег. В результате совозвышающего сотворчества дилеров и районных менеджеров программа «Доверенный советник» привела к созданию новой модели обслуживания клиентов и повышению прибыльности франчайзинговых представительств GM и послужила мощным импульсом для трансформаций в рамках всей организации.
Как лучики солнечного света
История успеха GM показывает, что даже небольшое количество четко сфокусированной позитивной энергии способно создавать экспоненциальные выгоды для всей организации. Если вы лидер без власти, одна из ваших самых важных и результативных обязанностей — служить членам своей команды в качестве катализатора прогресса. Вы, по сути, должны стать их чирлидером. Хвалить людей и отмечать их заслуги — важнейшее дополнение к заботе, а также отличный инструмент для усиления их проницаемости. Хваля и чествуя кого-то сегодня, мы делаем намного более контролируемым следующий трудный день, который нам предстоит прожить бок о бок.