Кейт Феррацци – Никогда не управляйте в одиночку (страница 43)

Льюис объясняет: «Никто бы не подумал, что такие тривиальные моменты могут стать поворотными в жизни, но я на самом деле считаю тот момент такой точкой. И все это организовал этот замечательный человек»5. Тренер Фитц выбрал, казалось бы, самый обычный, приземленный эпизод в жизни ученика и превратил его в нечто героическое и значимое. Для создания опыта, который Майкл Льюис никогда не забудет, понадобилось минут десять. И каждый из нас может сделать что-то похожее в любое удобное для себя время за какие-то десять минут для членов своей команды, да и для всех остальных людей в своей жизни. Это одна из величайших привилегий лидера. И подарок, который, надо признать, мы слишком редко дарим людям.

Шестое правило на практике

Если вы хотите укрепить взаимоотношения с товарищами по команде, работающими с вами рука об руку, и значительно повысить уровень их проницаемости, постарайтесь стать для них главным чирлидером. Каждый день выделяйте время на то, чтобы, отложив в сторону свое критическое мышление, пусть даже всего на несколько минут, признать, как высоко вы цените их дружбу, их дух, их упорный труд и значение в вашей жизни. Поверьте, люди жаждут такого признания.

Хваля людей и отмечая их заслуги, непременно обращайте внимание на то, какие чувства это вызывает у вас. Вот увидите, это здорово поднимет вам настроение. Скажем, если вас охватила депрессия, возможно, самый лучший способ от нее избавиться — отправить людям два-три сообщения со словами похвалы и благодарности. Я, думая о Филиппе и Шино, постоянно задаюсь вопросом: вот интересно, они признают и отмечают заслуги других потому, что оба от природы счастливые люди, или, наоборот, они счастливы потому, что радуются за других?

Понаблюдайте за тем, как похвалы и чествование помогут укреплению ваших уз с членами команды. И поверьте, когда начнете так поступать, довольно скоро это войдет у вас в привычку. Далее я дам несколько советов, которые, по моему опыту, отлично помогают ее вырабатывать.

Хвалите людей лично в реальном времени

Заметив, что кто-то из вашей команды делает что-то хорошо и правильно — большое или малое, — отметьте это. Любая похвала лучше, чем ее отсутствие. И по возможности старайтесь увязать ее с конкретным действием или поведением. Если видите, что коллега что-то делает как надо, сразу признайте это и обязательно опишите ему, какие приятные чувства это у вас вызвало. Например, когда Шеннон из моего офиса присылает мне письмо, в котором цитируются мои комментарии из нашего недавнего телефонного разговора, я даю ей знать, что очень высоко это ценю. Я говорю ей: «Шеннон, когда ты так делаешь, у меня есть все основания верить, что мы непременно удержим ситуацию. И я очень тебе за это признателен. Спасибо большое».

Джален, руководитель отдела персонала одного из крупнейших стартапов в Кремниевой долине, полагается на такие конкретные немедленные позитивные отзывы практически во всем, что делает. По его словам, это ведет к закреплению позитивного поведения. «Люди часто не понимают, что у них хорошо получается, — объясняет он. — Если мы не будем прямо говорить им, где и в чем они преуспевают, то как же они узнают, что нужно продолжать в том же духе?»

Однажды в конце неформального собрания его команды я видел, как Джален попросил внимания присутствующих и, воспользовавшись моментом, похвалил менеджера, проводившего мероприятие (он занимал пост на несколько уровней ниже Джалена), за то, как тот воспринимал обратную связь, предоставлял ее и задавал вопросы в ходе весьма энергичного обмена идеями. «Я думаю, нам всем стоит взять это на заметку, — сказал он. — Именно так нужно справляться с подобными ситуациями в будущем, когда необходимо извлечь максимальную пользу из дискуссии и получить самые смелые ответы на стоящие перед нами вопросы».

Помните «платиновое правило»

Тут я хотел бы еще раз напомнить о «платиновом правиле», которое мы уже обсудили: поступай с другими так, как они хотели бы, чтобы с ними поступали. Помните, что публичная похвала — это здорово, но не всем комфортно получать ее при всех. Постарайтесь как можно лучше изучить своих товарищей по команде и хвалите и отмечайте их заслуги так, как, по вашим наблюдениям, им того больше всего хочется.

Когда человек благодаря похвале чувствует, что его старания замечают, а заслуги признают, это, как правило, придает ему силы и повышает эффективность. Но практически на каждом рабочем месте найдутся интроверты, которых до боли смущает, когда кто-то громко возвещает об их достижениях на общем собрании. Будьте максимально внимательны и деликатны; возможно, такие люди скорее оценят хвалебную рукописную записку или благодарственное электронное сообщение. Если вы хвалите человека наиболее комфортным для него способом, он понимает, что вы действительно высоко цените его таким, какой он есть, со всеми его особенностями.

В некоторых случаях правильнее хвалить приватно. Например, иногда я звоню родителям сотрудников и благодарю их за то, что они вырастили такого замечательного человека. Однажды я позвонил отцу своего сотрудника по имени Фрэнк и оставил на его голосовой почте сообщение, в котором рассказал, какой отличный год выдался у Фрэнка и что он должен гордиться своим сыном. Так вот, много лет спустя Фрэнк признался мне, что отец не удалял это сообщение на автоответчике в машине до конца своей жизни.

Не бойтесь восхвалять несовершенство

Наши команды никогда не станут лучше, если мы не дадим их членам возможности увидеть лучик света, в направлении которого они могут идти в тяжелые, мрачные времена. Именно когда ваша команда выполняет особенно трудную миссию или переживает непростой период, нужно хвалить людей даже тогда, когда их продуктивность недотягивает до идеальной, а результаты до оптимальных. Это все равно что сказать им: «Ребята, я знаю, вы сейчас проходите через ад, но вы должны продолжать идти вперед». Признание заслуг и похвала служат в такой ситуации топливом, которое поддерживает силы людей, помогая им действовать в сложный период.

На протяжении нескольких месяцев я работал с Марти, СЕО, который давно собирался уволить Жасмин, своего руководителя стратегического отдела. Марти считал, что Жасмин не обращает должного внимания на его потребности и слишком медленно реагирует на изменения на рынке. Ему хотелось получать четкие ответы на свои вопросы как можно быстрее, а Жасмин предпочитала собрать максимально полные данные о ситуации на рынке, прежде чем делать какие-либо выводы. Многие коллеги, и я в том числе, пытались донести до Марти мысль, что Жасмин на самом деле служит весьма эффективным противовесом его собственному, довольно безрассудному стилю лидерства. В некоторых случаях именно глубокий анализ Жасмин не позволял Марти совершить серьезные ошибки, которые могли скверно сказаться на прибыли компании. Но Марти упорно отказывался признавать ее заслуги.

В конце концов я с некоторым раздражением сказал ему: «Да прекратите уже эту пытку! Либо начните признавать и отмечать победы Жасмин и дайте ей шанс изменить ваше мнение о ней, либо отпустите ее». Я хотел, чтобы Марти понял, что, ведя себя с коллегой таким образом, он просто потакает своей эгоистичной потребности быть всегда и во всем правым. Но если он искренне хотел улучшить работу сотрудницы, ему нужно было начать хвалить ее тогда, когда она все делала правильно.

И Марти согласился на эксперимент. Вместо того чтобы критиковать то, что ему не нравилось, он начал признавать действия и решения Жасмин, которые считал полезными для миссии компании. Он стал хвалить ее за малейшие улучшения даже в том, где по-прежнему был ею недоволен. Мне было чрезвычайно приятно видеть, как однажды после одного собрания Марти изо всех сил старался сделать комплимент Жасмин за ее сильную интуицию и за то, что она ей доверяет. Но Марти потребовалось немало времени, чтобы осознать, что отказ от похвал в адрес коллеги, чья работа вас не очень устраивает, ведет только к ухудшению его результатов.

По большому счету, признание чужих заслуг нам практически ничего не стоит, притом что оно способствует экспоненциальной отдаче от вовлеченности, продуктивности и мотивации людей. А еще это отличный шанс укрепить узы лояльности и доверия.

Сегодня сотрудники помоложе часто громко заявляют о своем желании находить в работе смысл и цель. Учитывая это, чрезвычайно важно признавать их успехи и заверять в том, что их вклад имеет огромное значение. И это особенно важно, если вам надо сохранить свой самый талантливый персонал. Глобальное исследование показало, что 79 процентов людей, уволившихся с работы, назвали главной причиной ухода именно «недостаток признания их заслуг»6. Особенно нетерпимыми, в отличие от предыдущих поколений, к негативной рабочей среде и рабочей культуре, в которой недостаточно признаются успехи и достижения сотрудников, оказались миллениалы[21]. Эти ребята хотят получать признание за свои усилия; за то, что они проявили себя; за то, что остаются в игре. И если ваша компания не в силах им этого дать, они будут искать работодателей, которые смогут.

Мне не раз приходилось слышать, как менеджеры старой школы насмехаются над этой чертой молодых сотрудников. Ну что тут сказать? Смиритесь с этим. Если признание заслуг и похвала — это топливо для восстановления и поддержания наших компаний, раздавайте медали направо и налево. Не забывайте: миллениалы — самое многочисленное поколение в сегодняшней рабочей силе, так что раздача комплиментов и прочих наград вам обойдется гораздо дешевле, чем необходимость мириться с дорогостоящей текучестью персонала и прискорбной ситуацией, когда ваш корабль покидают лучшие. Кстати, честно говоря, стремление миллениалов к признанию заслуг позитивно сказывается на всех. Может, менеджеры старой школы и не готовы это признать, но большинство сотрудников постарше тоже хотят, чтобы их время от времени с благодарностью похлопывали по плечу. Просто они, судя по всему, уже отчаялись и перестали этого ждать.