Кейт Феррацци – Никогда не управляйте в одиночку (страница 37)

6. Забота, забота и еще раз забота

На начальных этапах соразвивающих отношений очень многое зависит от вашего подхода, выбираемых вами формулировок и, прежде всего, от искренней заботы. Чтобы построить с кем-то отношения, ведущие к совместному возвышению, вы действительно должны заботиться об этом человеке. Дафна хотела, чтобы Картер изменил свое поведение не просто потому, что ей так было нужно. Она знала, что жалобы ее команды на Картера очень скверно отражаются на его репутации. Ему необходимо было понять, почему у него не складывается с коллегами — ради его же блага.

Дафна часто начинала обратную связь с похвалы и только потом переходила к честным критическим отзывам. Заметьте, это противоречит всему, чему меня когда-то учила моя наставница Моррис (уж прости, Моррис!). Она назвала бы такой подход «сэндвичем с дерьмом» и сказала бы, что, если положить критику между двумя ломтиками вкусного хлеба, она не станет от этого вкуснее. Так вот, если вас на самом деле не слишком заботит развитие другого человека, то, что говорила Моррис, истинная правда. Но между «сэндвичем с дерьмом» и искренним разговором ради совозвышения есть существенное отличие — подлинная заинтересованность и забота. Если вам есть за что покритиковать человека, всегда старайтесь сделать это так, чтобы в ходе разговора через критику просвечивала подлинная забота. Повторюсь: людей ничуть не волнует, сколько и что вы знаете, пока они не поймут, что вам действительно на них не наплевать.

7. Установите ожидания от взаимной ответственности

Еженедельные встречи Дафны и Картера были надежной структурой, гарантировавшей их взаимную ответственность друг перед другом в процессе соразвития. Хотя Картер так и не обратился к Дафне за советом о затронутой ею проблеме, она видела, что ее обратная связь до него дошла. И впоследствии он, обнаружив некоторые нестыковки в финансовых отчетах ее команды, сначала обсуждал это с ней, вместо того чтобы сразу переводить разговор на уровень общекорпоративного руководства. Она также стала свидетелем того, как Картер начал использовать в общении с людьми ее манеру говорить и лексику. На собраниях команды, прежде чем они вместе сообщали людям новости из штаб-квартиры, она всегда намеренно приправляла свою речь словами «мы» и «нас», подчеркивая, что все они в одной лодке. И Картер начал следовать ее примеру.

Но учтите, иногда, возможно, вам придется идти вперед более осмотрительно. Когда особенно чувствительный член вашей команды предоставляет вам обратную связь, попросите его привлекать вас к ответственности в режиме реального времени и (или) настойчиво запросите ежемесячную или, еще лучше, двухнедельную пятиминутку для обмена мнениями.

Вот пример того, как можно попросить о привлечении к ответственности в режиме реального времени в ходе предоставления вам обратной связи:

Спасибо, Джо, я с радостью воспользуюсь вашими советами и постараюсь улучшить свои навыки слушания так, как вы предлагаете. Но сделайте мне одолжение. Если заметите, что я опять кого-то перекрикиваю или перебиваю, даю вам полное и безоговорочное разрешение указать мне на это прямо в тот же момент.

Но если вы чувствуете, что, сделай кто-то что-нибудь подобное с вами в присутствии других, вы наверняка стали бы обороняться, лучше предложите коллеге несколько откорректированную версию его действий.

Спасибо, Джо, я с радостью воспользуюсь вашими советами и постараюсь улучшить свои навыки слушания так, как вы предлагаете. Но сделайте мне одолжение. Не могли бы вы, если заметите, что я опять кого-то перекрикиваю или перебиваю, отвести меня в сторону и указать на ошибку?

А если вы чувствуете, что неизбежно займете оборонительную позицию, но понимаете, что обратная связь в реальном времени поможет вам изменить свое поведение, попробуйте предложить какое-то сигнальное слово или фразу, которые другой человек может использовать как своего рода код. Придумайте что-нибудь легкое и веселое.

Тут вот такое дело, Джо. Я с радостью воспользуюсь вашими советами и постараюсь улучшить свои навыки слушания так, как вы предлагаете. Но, черт возьми, когда меня разбирает, мне трудно остановиться, особенно если я перевозбужден или рассержен. Пожалуйста, в таких ситуациях во что бы то ни стало отведите меня в сторону после встречи и укажите на это, но и еще в его ходе постарайтесь привлечь мое внимание, сказав что-то вроде: «Интересно, а что об этом думает команда?» Услышав эту фразу, я обещаю притормозить. Я понимаю, что мне еще над собой работать и работать, и очень ценю вашу готовность помочь мне в достижении реальных высот. И конечно же, буду рад отплатить вам тем же, если я могу в чем-то вам быть полезен.

Как я только что заметил, регулярные, каждые две недели или раз в месяц, беседы-пятиминутки могут быть поистине бесценны. Попросите товарища по команде информировать вас о прогрессе в изменении вашего поведения. На каждой пятиминутке предлагайте свою обратную связь в ответ на его мнение. И чем дольше кто-то колеблется, прежде чем ее запросить, тем лучше вы должны подготовиться и привести этому человеку конкретные и простые в применении примеры. И тем деликатнее и участливее вам нужно быть, когда будете их описывать. Если человек крайне чувствителен и боится получать обратную связь, можно попробовать забросить, так сказать, пробный шар — обсудить с ним что-нибудь не слишком серьезное, что-то, что поможет ему преодолеть страх перед отзывами, — а потом предложить делать это регулярно. Обычно уже ко второй пятиминутке большинство людей готовы принять предложение о взаимном обмене обратной связью. И в результате вы действительно станете на путь соразвития.

Я не могу представить себе ни одних значимых и продуктивных отношений, в которых откровенная обратная связь не лежала бы в основе и не служила бы надежным фундаментом для доверия. Лидер должен четко донести до людей, что откровенная и регулярная обратная связь ожидается и приветствуется как норма современных рабочих отношений. Явная демонстрация открытости альтернативным точкам зрения поможет создать и укрепить культуру, позволяющую людям конструктивно выражать несогласие и искать новые подходы к инновациям.

Джефф Мирвисс, президент Boston Scientific

Соразвитие: высшая форма служения

Описанный выше подход Дафны основывался на заботливой откровенности. Она ни в коем случае не хотела обидеть Картера, указывая на то, что команда ему не доверяет. И не позволяла себе потакать собственным эмоциям, высказываясь о нем в резкой и грубой манере, рискуя унизить, обидеть или оскорбить коллегу. Она честно поделилась с ним собственным горьким опытом, без лишних эмоций и попытки приукрасить ситуацию, потому что искренне верила, что успех Картера имеет решающее значение для успеха их команды и миссии всей компании. Именно такая заботливая откровенность позволяет нам помогать членам своих команд расти, учиться и развиваться. Я обнаружил, что это самый эффективный способ побудить человека стать восприимчивым к обратной связи. Мы все склонны игнорировать критику, когда ее источник тот, чья цель, — просто ткнуть нас носом в сделанную ошибку. Но когда мы предоставляем обратную связь из искреннего желания помочь человеку стать лучше, это не что иное, как щедрость в ее наивысшем проявлении. В этом случае мы искренне служим людям и стараемся принести им пользу.

Соразвитие — это подарок, который порой остается с человеком на всю жизнь; он может в корне навсегда изменить траекторию его личной и профессиональной жизни. Один-единственный упомянутый выше разговор изменил курс Дафны и Картера. И благодаря искренней заботе вы можете сделать то же самое для себя и для тех, кто вам небезразличен. Далее приведены несколько советов о том, как ее проявлять и демонстрировать.

Присутствуйте

Если вы хотите повысить доверие до уровня, необходимого для того, чтобы стать отличным коучем, чрезвычайно важно уметь слушать с полной сосредоточенностью и вниманием. «Когда люди собираются вместе ради какой-то цели, их всегда объединяет энергетическая связь, — пишет Марша Рейнольдс в книге The Discomfort Zone (“Зона дискомфорта”). — И при их взаимодействии что-то происходит в пространстве “между мозгами”. Ваша готовность к разговору, эмоции и уважение к человеку обязательно влияют на его готовность, желание и смелость измениться. Вы должны всегда полностью присутствовать в настоящем моменте и быть максимально внимательным к людям — только так можно поддерживать их доверие к себе на протяжении всей беседы»2.

Я пишу эти строки, а рядом на столе лежит телефон. И я каждые полчаса проверяю текстовые сообщения. Мне бы его отключить, а еще лучше оставить в другой комнате. Но нет. Но когда мы помогаем кому-то развиваться, особенно в ходе личного взаимодействия, то просто обязаны уделить этому человеку полное, стопроцентное внимание. В 2012 году журнал Time задал читателям вопрос: «Не оболванивает ли вас ваш сотовый?» В статье приводились результаты исследований, которые наглядно демонстрируют тесную связь между доверием и полным присутствием и показывают, что даже мимолетное использование сотового телефона может разрушить эту связь, делая людей менее расположенными друг к другу3.