Кейт Феррацци – Никогда не управляйте в одиночку (страница 36)

3. Попросите в ответ высказать мнение о вашей эффективности

Далее Дафна, чтобы поддержать разговор, предложила: «А теперь, Картер, из эгоистических соображений попрошу вас об услуге. Не могли бы вы на нашей следующей встрече поделиться своими мыслями о том, что могу изменить в себе я, чтобы помочь реорганизации, если таковые у вас имеются? Я очень высоко ценю вашу проницательность и мнение».

Я настоятельно призываю вас никогда не предоставлять персональную обратную связь, не предложив человеку взамен высказаться о вас. Речь ведь идет о соразвитии. А это, как известно, улица с двусторонним движением. Дафна хотела, чтобы Картер увидел, что и у нее есть слепые зоны и его наставничество пошло бы ей на пользу и она открыта для этого. А еще Дафна хотела показать, что считает его мнение о своей работе ценным и ей очень хочется его узнать.

Помните: даже если формально вы лидер команды, вы ни в коем случае не выше других ее членов. Мы все в одной лодке, рядом со своими товарищами, продолжаем вместе расти и развиваться. Но именно лидер устанавливает стандарты взаимодействия с людьми. Более того, любой лидер действительно нуждается в прямой обратной связи, различных точках зрения и коучинге.

Со временем, когда в команде сформируется атмо­сфера психологической безопасности и повышенной проницаемости, предлагать людям заботливую открытость становится намного легче. Заметьте, что я сказал «легче», а не «легко». Подобные разговоры бывают очень тяжелыми, даже если членов команды связывают тесные узы. Это в высшей мере деликатная тема. Но, придерживаясь описанных правил, мы шаг за шагом прокладываем путь к успешному соразвитию.

4. Дайте и отпустите: обратная связь — это ваш подарок. И теперь она принадлежит не вам

Делясь с Картером своим мнением о нем, Дафна прямо заверила его, что он может поступить с этой информацией, как сочтет нужным. В этом смысле обратная связь в рамках коучинга — действительно не что иное, как подарок. После того как вы его отдали, он, конечно же, становится собственностью другого человека. И это его и только его дело, как воспользоваться полученной информацией: обдумывать и анализировать ее или же проигнорировать.

Дафна без лишних слов сказала Картеру: «Я говорю вам все это только потому, что искренне забочусь о вас и обо всей нашей команде. Но у меня нет никаких ожиданий относительно того, что вы будете делать с моими советами и что произойдет дальше». Она не хотела, чтобы Картер занимал защитную позицию или считал, что обязан принять во внимание ее отзывы. Она хотела, чтобы он понял, что тут все зависит только от него.

В последующие недели при встречах с Картером Дафна старалась не упоминать об их разговоре о недоверии к нему остальной команды и не знала, когда Картер опять поднимет эту тему и поднимет ли когда-нибудь вообще. И вот спустя три недели перед их очередной еженедельной встречей Картер поинтересовался, не могут ли они продолжить ту беседу. Он объяснил Дафне, почему ее замечания вызвали у него шок. По его словам, другие менеджеры просто не понимали, сколько сил он вложил в то, чтобы корпоративный финансовый директор принял его план реорганизации. «Понимаете, на кону моя репутация, — сказал он. — И иногда мне кажется, что единственный способ привлечь внимание топ-менеджеров и сотрудников к реорганизации — разжечь под ними хороший огонь корпоративных требований».

Слушая его, Дафна впервые осознала, что Картер искренне не понимает, насколько негативно его поведение сказывалось на выполнении его же собственного плана. Отделам и подразделениям, работавшим на чрезвычайно нестабильном рынке, приходилось очень туго, и им было необходимо тесно сотрудничать с финансовым директором, а не нести на себе дополнительное бремя непродуманной повсеместной экономии. И возможно, отчасти из-за возросшей откровенности их разговоров на определенном этапе Дафна с удивлением поняла, что сочувствует Картеру даже больше, чем раньше.

Повторю еще раз: поскольку наши отзывы о людях — это подарок, мы должны быть готовы к тому, что кто-то из членов нашей команды может его не принять. Тут все как с уродливым галстуком, подаренным вам тетей Джинни на Рождество: человек имеет полное право поблагодарить вас и засунуть подарок в шкаф, даже не примерив. Ваше дело — максимально деликатно предложить коллеге помощь в решении его проблем и трудностей, а не заставлять его делать то, что вы предложили. И если он отказывается принимать ваш подарок, нужно просто оставить его в покое. Принимайте людей такими, какие они есть в конкретной точке на пути своего личного и карьерного роста. Сотрудничайте с ними, насколько это возможно, и время от времени пытайтесь все же достучаться до них, но только в рамках полученного разрешения.

Если же вы не отпустите ситуацию, а будете пытаться контролировать людей или манипулировать их поведением, то непременно обнаружите, что постоянно с ними конфликтуете. В результате вы оттолкнете их и сделаете совершенно непригодными к соразвитию. А еще это может привести к тому, что они вообще не захотят быть частью вашей команды. Так что вместо того, чтобы «наезжать» на коллегу, предоставьте ему свободу самому выбирать путь — при вашей дружеской и деликатной поддержке.

5. Направляйте на верный путь

Откровенная обратная связь не всегда должна быть такой уж прямолинейной. Дальнейшие ваши предложения и действия могут быть более незаметными и деликатными, особенно если беседы с целью коучинга ведутся относительно долгое время. Задавайте вопросы, которые помогут товарищам по команде задуматься о своей продуктивности и манере поведения. Помогайте им находить ответы, проявляя искреннюю заинтересованность к совместному изучению и анализу их проблем и поиску решений.

Дафна, конечно, заметила, что первоначально Картер ушел в оборону, явно не считая себя виноватым. Но она также слышала его признание проблемы и понимание, что ее нужно решить. И она почувствовала, что принятие ответственности может создать окно возможностей, которое она использовала бы для более прямой обратной связи.

«Слушайте, а не придумать ли нам несколько простых приемов, чтобы попытаться продвинуться вперед? — предложила она Картеру. — Возможно, вы могли бы при общении с командой чаще использовать местоимение “мы”, чтобы люди знали, что вы не отделяете себя от них, что вы с ними, так сказать, в одной лодке, и признаете это. Вы могли бы предложить им вместе выработать план по улучшению показателей продаж, вместо того чтобы просто проводить анкетирование. Они, конечно, могут отклонить такое предложение, но ваше реноме непременно улучшится».

У Дафны нашлось и несколько практических советов о том, как сделать так, чтобы коллеги воспринимали Картера как более командного игрока. «Давайте попробуем привлечь менеджеров к принятию финансовых решений, — предложила она. — Например, когда вы составляете финансовые сметы или, скажем, обнаруживаете, что наши цифры не совсем верны, попробуйте сначала поговорить со мной и Гэвином и только потом делиться этой информацией с руководством штаб-квартиры. Это даст нашей команде время собраться с мыслями, прежде чем от нас потребуют разъяснений сверху, и при этом не нарушит процедур, принятых в компании».

А потом Дафна попыталась сформулировать, чего, собственно, они добиваются. «Знаете, вам может казаться, что все это не бог весть что, но, внеся даже такие небольшие изменения в то, как вас воспринимают окружающие, вы наверняка станете больше частью “нас”, чем представителем “их”». По-моему, эти слова Дафны действительно очень важны. Даже когда мы чувствуем, что у нас нет разрешения на прямую, максимально откровенную обратную связь, мы всегда можем использовать язык, который поможет другому человеку лучше постичь самого себя. Задавая людям вопросы и предлагая им задуматься над прошлыми неудачами и успехами, можно помочь им взглянуть на себя со стороны и прий­ти к пониманию того, как изменить свое поведение самостоятельно.

Попробуйте задавать вопросы «что» и «как». Предположим, вы с коллегой по имени Питер только что участвовали в переговорах, которые он, по вашему мнению, с треском провалил. Питер отвечал за переговоры и так хотел заключить сделку, что пошел на уступки, о которых клиент даже не просил. Иными словами, он только что сделал кому-то щедрый подарок из кармана компании. Но у вас, вполне возможно, нет разрешения предлагать ему свой критический отзыв. Поэтому вместо критики попробуйте задать ему вопросы «что» и «как», которые направят разговор в нужное русло. «Ну что вы думаете о наших переговорах? Как, по-вашему, можно было добиться лучших результатов? А чего вам удавалось достигать на переговорах раньше? Что делало их успешными и выгодными для нас? И чем, по вашему мнению, отличаются от них эти переговоры?»

Такие вопросы побуждают членов команды делать собственные выводы, благодаря чему к ним с гораздо большей вероятностью может прийти озарение. Когда мы задаем вопросы, которые заставляют людей самостоятельно прорабатывать и анализировать свои проблемы, мы делаем им дорогой подарок, способствуя их самому сильному и долгосрочному личностному росту.

Но настоятельно рекомендую избегать вопросов «почему». Они часто воспринимаются как критика и осуждение и крайне редко приводят к конструктивному диалогу. Поверьте, я отлично знаю, о чем говорю, потому что раньше сам часто задавал их людям. Мне казалось, что так я демонстрирую свою честность и откровенность. Мне и правда очень хотелось разобраться, почему что-то пошло не так, почему не соблюдены сроки? Почему перерасходуется бюджет? Почему решение не дало желаемых результатов? Но когда я поступал подобным образом, все выглядело так, словно я выступаю в роли обвинителя. Задавая все эти вопросы, я вовсе не демонстрировал понимания или поддержки человеку или команде и не получал ответов, которые хотел получить. Вопрос вроде «Почему вы послали Питера вести важные переговоры, зная, что у него мало опыта?», скорее всего, заставит всю команду почувствовать себя так, будто ее подвергают допросу. Намного лучше спросить: «Что вы думаете о том, как Питер провел переговоры?» В этом случае вы просите людей поделиться своим мнением, и они с гораздо меньшей вероятностью займут оборонительную позицию. Они не будут чувствовать себя обязанными объясняться и оправдывать свои решения.