Кейт Феррацци – Никогда не управляйте в одиночку (страница 35)

Итак, вот как все прошло у Дафны с Картером. Она прислала ему тщательно продуманное письмо, в котором говорилось, что она хочет предоставить ему обратную связь, но он волен от нее отказаться. Она не стала вдаваться в детали, а просто попросила у него разрешения дать ему свой отзыв о том, насколько успешно они, по ее мнению, играют свои роли в реорганизации. И предложила дату, когда это можно сделать, — на их очередной еженедельной встрече.

Вот текст письма:

Картер, мне хотелось бы перед завершением нашей следующей встречи поделиться с вами кое-какими соображениями, которые, как я надеюсь, вы сочтете полезными.

За годы работы мне не раз очень помогали отличные идеи и советы других людей, не только руководителей, но и коллег, которые, как я знала, заботились о том, чтобы я стала таким лидером, каким, как им было известно, я всегда стремилась стать. И особенно ценной была обратная связь, получаемая от вас, за что я вам очень благодарна. Все эти отзывы вселили в меня большую уверенность и помогли стать более решительной. Порой я считала, что чье-то мнение не соответствует действительности, и могла проигнорировать тот или иной совет. Но я всегда знала, что для того, чтобы сказать мне эти слова, человеку потребовалось немалое мужество и что в глубине души он сделал это ради моего блага, и ценила это.

Если вы не против, я хотела бы предложить такую же поддержку вам. Если же вы ее не хотите, это нормально, я все пойму и приму. Просто дайте мне знать о своем решении.

Вот так нужно писать подобные письма. Подход осторожный, но без излишней дипломатичной чепухи. Все четко и ясно, но без критики и обвинений. Первые же строки отображают заботу автора об интересах адресата; она пишет о советах, которые, «как я надеюсь, вы сочтете полезными». В средней части рассказывается о том, что Дафна и сама открыта и уязвима, и о том, как сильно ей помогла в прошлом обратная связь такого рода. В заключение она дает понять, что решение за Картером, и предоставляет ему полный контроль над исходом их будущей беседы — да и над тем, произойдет ли она вообще. Она прямо просит у него разрешения на обратную связь, указав, что он может отказаться и это ее не обидит.

Независимо от того, носите вы официальный титул менеджера или нет, настоятельно рекомендую никогда не исходить из предположения, что у вас имеется разрешение на коучинг исключительно в силу вашего положения или должности. Даже если вы начальник и у вас есть полномочия, теоретически дающие вам право высказываться об эффективности подчиненных так прямо и откровенно, как вам заблагорассудится, все равно нужно сначала спросить их разрешения. А еще вы должны объяснить, почему предлагаете им обратную связь. В противном случае она вряд ли даст желаемый результат и приведет к достижению ваших целей в долгосрочной перспективе. Люди не станут прислушиваться к вашим советам, если они вам не доверяют, а чтобы завоевать их доверие, необходимо первым делом попросить их разрешения высказать им свое мнение, продемонстрировав тем самым, что вы делаете это исключительно ради их развития и успеха.

Так уж случилось, что Картер отреагировал на письмо именно так, как и надеялась Дафна. Он написал ей в ответ: «Конечно, Дафна. Давайте поговорим. Звучит интересно». Заметьте, до этого эти двое довольно долго работали вместе, и Дафна вполне могла предположить, что уже заслужила разрешение коллеги на такую беседу. Но для нее все равно было очень важно начать с предложения. И это был верный подход, так как, не заручившись согласием члена команды на обратную связь, мы никогда не будем знать, действительно ли он для этого открыт.

2. Сфокусируйтесь на будущем и предоставьте полномочия

Критика чьей-то неэффективной работы в прошлом часто приводит к тому, что человек испытывает потребность защищать свои действия и решения. Поэтому я считаю, что, занимаясь коучингом с коллегой одного с вами уровня, который не обязан прислушиваться к вашим советам, продуктивнее сосредоточить обратную связь на будущем; на том, что этот человек может сделать, чтобы добиться большего успеха. Если же вы в какой-то момент понимаете, что без взгляда в зеркало заднего вида не обойтись и вам необходимо привести пример контрпродуктивного поведения, не забудьте при этом похвалить и отметить какое-то позитивное поведение в прошлом, которое вам хотелось бы поощрять и в будущем.

Не говорите людям, что они должны или обязаны делать. Фраза «Вы могли бы» подойдет намного лучше указаний и инструкций. Обратная связь — это ваш щедрый дар, а значит, с ней можно поступать по своему усмотрению. Используйте деликатный и примирительный язык, в том числе фразы вроде: «Что мне действительно понравилось в нашем партнерстве в прошлом квартале, так это то-то и то-то, но в следующем квартале я предложил бы попробовать еще и это…» И старайтесь не угодить в ловушку, когда ваши слова прозвучат так, будто вы пытаетесь контролировать человека или его действия, особенно если у вас нет над ним никакой формальной власти. Одна из главных причин, почему большинство из нас так сопротивляются всему, что нам говорят другие, заключается в том, что за годы наставлений — сначала от родителей, потом от начальства — мы уверились, что обязаны их исполнять и что обратная связь всегда идет рука об руку с дисциплинарными и корректирующими мерами. Но вы же просто хотите принести пользу миссии своей команды и ее члену, для этого и предлагаете свое мнение, которое поможет вам обоим вместе подняться на новый уровень. Кстати, это одно из самых больших различий между соразвитием и традиционной управленческой обратной связью.

На следующей встрече с Картером Дафна подождала, пока они закончат обсуждать текущие рабочие вопросы, после чего перешла к предоставлению обратной связи. «Послушайте, Картер…» — начала она, но он сразу же ее прервал. «Да знаю я, знаю, — сказал он. — Остальные топ-менеджеры считают меня придурком».

«Ну, я не стала бы выражаться так прямо, — возразила Дафна, — но… иногда это действительно так».

Дафна одновременно была удивлена и обрадована реакцией коллеги. Правильно подобранные слова в ее письме дали Картеру время подумать и приготовиться к тому, что она собиралась ему сказать. И теперь, отбросив все, что могло быть истолковано собеседником как «наезд», она постаралась как можно быстрее переключиться на другую тему — на будущее.

«Вы знаете, что я очень высоко ценю наше партнерство, — продолжила Дафна. — Мы с вами сейчас закладываем фундамент того, что имеет все основания привести к мощной трансформации нашей управленческой команды, да и всей компании. Но для этого должна в корне измениться динамика команды. И я уверена, что у вас есть все, чтобы стать образцом необходимых изменений для остальных менеджеров».

Затем она использовала полученные от меня знания о подготовке другого человека к тому, чтобы услышать честный отзыв о себе. «Итак, мы с вами договорились, что это просто мое мнение, — начала она. — И вы можете делать с ним что угодно. Вы вольны принять его, как-то изменить или проигнорировать. Я даю вам совет, а вы его оцениваете. Я убеждена, что нам под силу укрепить доверие между вами и другими топ-менеджерами. А вот если мы этого не сделаем, боюсь, это серьезно ограничит нашу способность эффективно работать сообща и успешно провести реорганизацию. А вы что об этом думаете?»

Дафна замолчала. Ее вопрос, требующий развернутого ответа, позволил Картеру обдумать свою точку зрения, а Дафне — не зайти слишком далеко при обсуждении того, как ему заслужить доверие команды.

Картер нахмурился. Он опустил взгляд и потер виски. «Доверие — сильное слово. Вы считаете, что команда мне не доверяет?» — спросил он, явно немного защищаясь.

И Дафна, не называя имен, рассказала ему, что некоторые члены их команды стараются как можно меньше с ним разговаривать, а порой не делятся с ним важной информацией. «Я ни на минуту не поверю, что в ваши намерения входило оттолкнуть кого-либо из коллег, — сказала Дафна. — Наши поступки не всегда выражают намерения, а недопонимание при реорганизации компании такого размера, как наша, явление обычное». Далее Дафна привела пример из собственного опыта. Она сказала, что когда-то из-за ее стараний угодить Гэвину, их СЕО, многие воспринимали ее «как просто администратора, а не стратегического лидера. И поверьте, мне пришлось очень непросто, когда один из членов команды прямо обратил на это мое внимание».

Картер слушал очень внимательно, но по-прежнему выглядел немного обиженным. «Доверие и честность чрезвычайно важны, для меня это основные ценности, ведь я работаю в сфере финансов, — сказал он. — Мне очень больно слышать, что меня не считают заслуживающим доверия. И если команда действительно мне не доверяет, я не уверен, что мне удастся это исправить».

Услышав это, Дафна покачала головой. «А я уверена, что есть несколько совсем простых действий, благодаря которым вы сможете хотя бы начать решать эту проблему. И я с радостью расскажу вам о них, если вы готовы меня выслушать. И повторю еще раз: это всего лишь мои наблюдения, а вы можете поступать, как хотите».

Картер с расстроенным лицом поблагодарил коллегу и добавил: «Честно говоря, ваши слова о недоверии стали для меня полной неожиданностью. Мне нужно время, чтобы это переварить. Если мне понадобится ваш совет или другая помощь, я дам вам знать».