Кейт Феррацци – Никогда не управляйте в одиночку (страница 34)
Моя подруга Ким Скотт в своем потрясающем бестселлере Radical Candor[17] называет эту разновидность приятности довольно нелицеприятно — манипулятивной неискренностью. Иначе говоря, вы предпочитаете воздерживаться от высказывания мнения о работе коллеги, потому что вам, по сути, глубоко на него наплевать, как, собственно, и на миссию вашей компании. Это поведение — полная противоположность радикальной прямоте, когда вы говорите все как есть, потому что вам искренне небезразлично1.
Я признаю, что выбрать манипулятивную неискренность и избегать сложных разговоров гораздо проще, чем поступать наоборот. А потом вспоминаю рассказ Джима Коллинза о Вест-Пойнте. Как можно утверждать, что ты заботишься о миссии и своих товарищах по команде, если ты не предоставляешь им обратной связи относительно их эффективности и при необходимости не предлагаешь им помощи в учебе и развитии? Разве честно и порядочно самоустраняться, если у члена твоей команды проблемы? Вовсе нет. Новые правила работы предписывают нам интересоваться делами товарищей по команде и требуют, чтобы мы старались быть им полезны. Как пишет Ким Скотт, мы должны заботиться о них, бросать им вызов, дарить им свою радикальную прямоту. И это первейшая обязанность всех лидеров без власти, да, впрочем, и любого лидера.
Если же мысль о взаимном соразвитии с коллегами заставляет вас нервничать, подумайте вот о чем: вы уже находитесь в той или иной форме соразвивающих отношений с самыми близкими для вас людьми. Посмотрите на свои взаимоотношения с супругом, друзьями, братьями и сестрами, родителями, детьми. Мы все в той или иной степени стараемся дать совет и помочь тем, кто нам дорог, расти и развиваться. Почему? Да потому, что мы заботимся о них, а они — о нас. Словом, у каждого из нас есть некоторый опыт откровенных отзывов, высказанных прямо в глаза в духе щедрости и доброжелательности. Возможно, вы просто пока не делали этого на рабочем месте.
Теперь, как бы вам ни было страшно начинать, будьте честны с самим собой и определите источник своего страха. Подумайте, может, ваш страх породить конфликт или оскорбить чужие чувства не что иное, как манипулятивная неискренность? Если вы действительно искренне заботитесь о коллегах и команде, а также о целях и миссии своей организации, разве вы не обязаны при необходимости откровенно высказываться? Разве не так поступает настоящий лидер? А может, вы просто не знаете, как справиться с вызовами нового мира труда, и вам еще нужно это осознать?
Впрочем, если вы читаете эту книгу, я очень сомневаюсь, что вы из тех, кто прибегает к манипулятивной неискренности сознательно. Но, возможно, вы иногда делаете это неосознанно. И признание этого станет для вас чрезвычайно ценным прорывом. Это и есть первая область, в которой вам стоит заняться собственным развитием с помощью коллег.
Включив в лидерские принципы Amazon принцип «Учись и проявляй любопытство», мы хотели подчеркнуть мысль, что лидеры никогда не прекращают учиться, что они всегда стараются расти над собой и стать лучше. В нашем стремительно меняющемся мире лидер не может себе позволить почивать на лаврах, ему необходимо всегда оставаться сфокусированным на улучшении того, что работает, и на исправлении того, что не работает. Построение отношений, способствующих эффективному сотрудничеству, в нашей все более сетевой рабочей среде помогает нам в полную силу использовать свое любопытство и побуждает учиться у разнообразной группы коллег.
Все зависит от того, как вы это говорите
Несколько лет назад я работал с управленческой командой одного столкнувшегося с серьезными проблемами дочернего предприятия крупного и уважаемого медиа- и технологического конгломерата. В то время Дафна, главный операционный директор, помогала проводить реорганизацию подразделения, и делала это весьма эффективно — благодаря тесным совозвышающим отношениям, которые у нее сложились с Картером, их финансовым директором.
Картер и Дафна во всем помогали и поддерживали друг друга. Она, например, регулярно учила его правильному выбору слов и даже языку тела, что очень пригодилось ему на встречах с расширенной командой топ-менеджмента. Они часто обсуждали его склонность к резкости и показному безразличию. И Картер высоко ценил обратную связь Дафны. Он же, в свою очередь, помогал Дафне исправить своей излишне мягкий для лидера стиль общения с людьми и быть более решительной на общих собраниях персонала. Он давал ей полезные практические советы о том, как четче и убедительнее высказывать свое мнение, как строже придерживаться повестки дня и лучше распределять обязанности людей на предстоящий период.
В тот особенно трудный для компании год эти двое единым фронтом очень сильно продвинулись вперед и в результате весьма успешно провели реорганизацию в сфере продаж и маркетинга. Компания полностью исправила ситуацию, которая привела к многолетнему ухудшению показателей, и в итоге нашла путь к прибыльности. Однако поразительнее всего в их истории то, как Дафна и Картер к этому пришли. Как оказалось, начинались их отношения совсем не так. Когда-то эти двое в лучшем случае сосуществовали. Они кое-как терпели друг друга, но о взаимной поддержке не было и речи. СЕО нанял Дафну для того, чтобы она помогла повысить качество управления в дочернем предприятии с наихудшими показателями в портфеле материнской компании — они отставали от запланированных на целых 30 процентов в год.
Когда Дафна познакомилась с Картером, он показался ей чрезвычайно трудным управленцем; казалось, ему больше хотелось ублажить материнскую компанию, чем исправить положение в своем подразделении. По ее мнению, его вечным рекомендациям о необходимости урезать бюджет недоставало убедительности и искреннего любопытства, совершенно необходимых для управления реальной реорганизацией операций. Словом, Картер казался маловероятным кандидатом на совозвышение, но Дафна понимала, что без его поддержки ей не добиться успеха в решении порученной задачи. Нравилось ей это или нет, Картер входил в ее команду. Несмотря на все видимые признаки того, что Картера вряд ли заинтересуют совозвышающие отношения, она приложила все усилия, чтобы лучше его узнать как в личном, так и в профессиональном плане и сделать своим партнером. В результате Дафна начала относиться к нему с б
Но оставалась одна серьезная проблема. Дело в том, что никто из управленческой команды, кроме Дафны, не любил Картера и не доверял ему. Очень уж часто во взаимодействии с коллегами он вел себя как сторонний консультант, присланный экономить средства материнской компании. Картер упорно не обращал внимания на специфические рыночные реалии своей отрасли, например на прессинг конкурентного ценообразования, с которым их команда сталкивалась каждый божий день. А еще он очень любил в ходе обсуждения проблемы невыполненных целевых показателей доходности и перерасхода бюджетных средств читать другим топ-менеджерам морализаторские мини-лекции о фидуциарной ответственности. Бывало, Картер просто игнорировал предложения о выделении денег на стратегические инвестиции, которые могли бы существенно ускорить реорганизацию. Даже его поза и жесты, казалось, говорили окружающим, что их мнение его нисколько не интересует.
Дафне было ясно, что плохие отношения Картера с другими топ-менеджерами отнюдь не способствуют выполнению миссии их управленческой команды. Некоторые ее члены втайне признавались Дафне, что старательно избегают откровенных разговоров с Картером, а порой даже скрывают от него материалы и данные. Сначала Дафна пыталась заниматься с ними коучингом и научить взаимодействовать с Картером, но очень скоро поняла, что между Картером и его коллегами слишком мало прозрачности и откровенности, то есть проницаемости, без которых их общение вряд ли когда-нибудь станет конструктивным.
Дафна ужасно не любила урегулировать чужие конфликты и разногласия, но в данном случае ей пришлось взять ситуацию в свои руки; это был ее долг и обязанность. Она поняла, что, если действительно хочет помочь спасению компании, ей необходимо наладить взаимоотношения между Картером и ключевыми членами управленческой команды. Соразвитие — дорога с двусторонним движением, но Дафна знала, что сейчас это ее дело, что это ей нужно проявить инициативу. Картер должен был изменить свой настрой и поведение, и именно Дафне предстояло сообщить ему об этом, да так, чтобы сохранить с ним нормальные отношения, а в идеале и улучшить их.
Горд сказать, что это я научил Дафну тому, как это сделать, и помогал ей проходить через все семь этапов завязывания соразвивающих отношений. Далее я описал эти этапы подробно.
1. Попросите разрешения и назначьте время и место
Прежде чем предлагать кому-нибудь из коллег свои услуги по предоставлению обратной связи, обязательно нужно запросить его разрешения на это и получить от него устное согласие — даже если вам уже удалось повысить его проницаемость и вас связывают хорошие отношения. По сути, это просьба о перезаключении контракта в ваших взаимоотношениях. И если человек отклонит ее, что ж, вы дали ему шанс. Придется повторить позже.