Кейт Феррацци – Никогда не управляйте в одиночку (страница 33)
Весной 2019 года Стивена Ли и Дэвида Хартмана пригласили на сцену на ежегодной конференции по лидерству, на которую съехались сотни топ-менеджеров Target.
«Вы вряд ли ожидали увидеть нас, креативщика и юриста, вдвоем на этой сцене, — сказал аудитории Хартман. — Но мы со Стивеном довольно регулярно работаем вместе, что отражает тот факт, что наша компания растет и развивается на удивление быстрыми темпами». Хартман и Ли рассказали другим членам высшего руководства Target о важности смелого вклада, радикального вовлечения и гибкости; о том, что организация эффективного сотрудничества остается делом каждого из них; что им выбирать, как они будут совозвышаться и творить вместе с другими людьми. И я полностью согласен с ними в том, что все это нельзя просто спустить сверху вниз. Вот почему для Хартмана и Ли было так важно поделиться своим опытом на этой ниве.
Ли перенес уроки, выученные во время разработки новых брендов, в свою юридическую команду, попросив коллег активнее искать способы сделать рабочий процесс более плавным и теснее связанным с бизнес-проблемами других команд Target, с которыми они сотрудничают. «Мы теперь говорим своим внутренним партнерам, что можем повысить результативность нашей деятельности, если подключимся к решению их проблем на более раннем этапе, — объясняет он. — Переход на такой уровень сотрудничества может означать для них существенно меньший ущерб, потому что в этом случае мы не будем вступать в игру, когда уже слишком поздно. Но сначала нам нужно убедить их, что это совершенно безопасно, что “мы не собираемся влезать в их дело и зарубать на корню их неординарные идеи”».
Навыки совозвышающего совместного творчества входят в обязательный набор новых и чрезвычайно важных компетенций современной рабочей силы. В новом мире труда способность мастерски овладеть своей профессией ничего не стоит, если нельзя использовать ее для сотрудничества на своем месте в очень быстром темпе. Не так давно мы встретились с Брайаном Корнеллом на ежегодном собрании менеджмента Target, и он сказал мне: «Способность к постоянному сотрудничеству сегодня на вес золота. Дело больше не в найме талантливых людей. Фокус в том, чтобы нанять талантливых лидеров, которые сделают команду великой».
Старое правило: сотрудничество — это запасной прием, к которому вы прибегаете, только когда не можете выполнить работу самостоятельно и действительно нуждаетесь в помощи и ресурсах других людей.
Новое правило: сотрудничество и партнерство с членами вашей команды — это новая норма для каждого рабочего места, необходимая для совместной выработки трансформационных идей и решений, способных привести к регулярным и последовательным прорывам и экстраординарным результатам.
Правило пятое
Соразвивайтесь
В самом начале своей карьеры в Merrill я понял, что наши пятнадцать тысяч финансовых консультантов могут стать настоящим катализатором изменений. Мощь глубокого и системного коучинга коллег позволяет высвободить огромную силу развития.
Мне довелось беседовать с Джимом Коллинзом, автором классических книг о бизнесе Built to Last и Good to Great[15], когда подходило к концу его исследование культуры Вест-Пойнта. В числе прочего он вспомнил, какое огромное впечатление произвело на него наблюдение за тем, как курсанты подбадривали, давали советы и инструкции товарищам, преодолевавшим в спортзале полосу препятствий, которая считается в этой военной академии одним из самых трудных физических испытаний. Эти ребята соперничали и изо всех сил старались превзойти друг друга на полосе, но при этом делали все от них зависящее, чтобы помочь товарищу добиться успеха.
Джим узнал, что в Вест-Пойнте это важный аспект обучения лидерству. Курсанты поддерживали и поощряли друг друга, потому что хотели, чтобы лучше становились все. Джим также заметил, что курсанты военной академии намного счастливее студентов гражданских университетов, включая Стэнфорд, где он сам преподавал семь лет. Главная цель Вест-Пойнта — подготовить молодых людей к лидерству, и каждый курсант академии обязан помогать товарищам расти и развивать свои навыки. В этом же заключается секрет трансформационной эффективности и для всех нас, работающих в самых разных организациях. В этом также выражается и наша приверженность общей миссии и членам своей команды, — способствовать успеху друг друга, стоять горой друг за друга, учить и наставлять друг друга и помогать расти и развиваться. Таков наш путь вперед.
А еще во время пребывания в Вест-Пойнте Джим заметил, что курсанты общаются с ним не так, как обычные студенты, которых он встречал. В общении ребята казались на удивление искренними и любознательными. Они задавали массу вопросов и, если в чем-то были не согласны с Джимом, говорили об этом открыто, без обиняков. Я счел это естественным результатом совозвышающей среды, царящей в Вест-Пойнте. Каждый раз, встречая в высокоэффективной организации людей, которые честно, ничего не опасаясь, выражают свое мнение, знайте: это верный признак в высшей степени поддерживающей культуры и хорошего коучинга.
Учитывая, что стремительно меняющиеся условия современного рынка требуют от людей и организаций вновь и вновь изобретать себя заново, коучинг и наставничество на рабочем месте сегодня важны как никогда. Однако все более жесткие бюджеты, все более «плоские» организационные структуры, непомерно увеличивающиеся рабочие нагрузки и неуклонно растущее число непосредственных подчиненных и без того держат современных менеджеров в сильнейшем напряжении. Большинство из них просто не в состоянии выполнять еще и важные обязанности коучинга и наставничества по отношению к своим сотрудникам так же, как когда-то делали их боссы и наставники.
Ситуацию усугубляет еще и то, что в сегодняшней рабочей среде непосредственный начальник — это часто не более чем лицо, которое вы время от времени видите только на экране монитора, потому что он работает в другом здании, а то и в другом городе. (В 2014 году исследовательский институт FG опросил 1700 работников умственного труда, и 79 процентов из них сообщили, что всегда или часто работают в распределенных командах[16].) По всем вышеназванным причинам на большинстве современных рабочих мест наблюдается острый дефицит коучинговой поддержки. Именно растущей потребностью организаций в коучинге в сочетании с вакуумом в этой сфере объясняется, почему наш с вами коучинг сегодня зависит от каждого из нас. По новым правилам работы мы должны заключить с коллегами новый контракт, согласно которому обязуемся предоставлять откровенную обратную связь им, а они — честно высказываться о нашей эффективности. Словом, каждый из нас должен взять на себя ответственность за коучинг и развитие членов своих команд и стремиться к тому, чтобы они делали то же самое для нас. Подобное соразвитие коллег — основа лидерства без власти. И естественный результат совозвышения. В современном мире отставание кого-то из товарищей по команде и игнорирование им обратной связи равносильно саботажу.
Простое на первый взгляд понятие «обратная связь» на самом деле не такое уж простое. Существует три разных вида такой связи, и предоставлять одни ее формы гораздо проще, чем другие. Самый простой вид обратной связи касается идей: это вся полезная информация о том, как сделать что-то лучше («Слушай, Джо, а может, попробовать вот так?»). Несколько сложнее предоставлять обратную связь о производительности и продуктивности, ведь тут уже речь идет об ответственности («Слушай, Джо, мне кажется, твоя команда может достичь более высоких показателей, чем в прошлом месяце»). И наконец, обратная связь о компетенциях — персонализированный отзыв о способностях и профессиональных навыках товарища по команде. Такую обратную связь нельзя предоставлять вскользь, небрежно, при случае. А между тем по-настоящему эффективный коучинг начинается именно с обратной связи третьего типа. Независимо от того, нуждаемся мы в апгрейде определенных профессиональных навыков или речь идет о постоянном коучинге для развития навыков межличностного общения, мы все должны знать, какие компетенции нам необходимо развивать и совершенствовать.
Развитие — дело всех и каждого
Исходная идея этой книги строится на простой предпосылке: в любых отношениях присутствует элемент взаимного коучинга, который, если его целенаправленно активировать и правильно использовать, способен разблокировать наивысший потенциал обеих сторон. Однако приходится признать, что из всех описанных здесь идей больше всего от скептицизма и упорного неприятия страдает именно концепция взаимного коучинга коллег, то есть идея соразвития. При обсуждении этой темы мне очень часто приходится слышать возражения: «Это просто не моя работа. Это не входит в мои должностные обязанности». Все это, безусловно, верно, если руководствоваться традиционными правилами, согласно которым коучингом с подчиненными занимается начальство, а те просто должны делать, что им говорят.
Другое возражение, которое я часто слышу даже от тех, кому нравится идея соразвития коллег, состоит в том, что слишком уж тут велик риск обидеть людей, с которыми каждый день работаешь бок о бок, и испортить с ними отношения. Большинству из нас трудно заставить себя сказать коллеге даже то, что у него в зубах застрял шпинат, не говоря уже о том, чтобы открыто сообщить, что неплохо бы ему развить навыки слушания, общения, определения приоритетов или управления временем. Мы либо не чувствуем, что у нас есть разрешение на такой отзыв, либо, что более вероятно, предпочитаем перестраховаться. Мы ставим симпатию окружающих выше, чем помощь коллеге, или помощь команде в достижении целей, или помощь компании в выполнении ее миссии. Нам нравится быть милыми и приятными.