Кейт Феррацци – Никогда не управляйте в одиночку (страница 29)
Неудивительно, что после обучения агенты Дэйва не смогли продемострировать желаемых результатов. Благие намерения «запеченных и предоставленных» решений штаб-квартиры на деле оказались пустой тратой времени и ресурсов. Они не были привязаны к конкретным проблемам, с которыми агенты сталкивались на рынке, и предлагали мало практических решений. В итоге Дэйв решил реализовать собственную инициативу на базе сотворчества. Он пригласил нескольких лучших страховщиков на встречу и обсудил с ними возможность повышения количества заключаемых контрактов на 20 процентов. Всего за один день эта небольшая группа разработала (с использованием структуры CPS) ряд новых точек продажи, основанных на более глубоком понимании проблем и претензий клиентов, что называется, из первых рук.
В течение следующих трех месяцев команда Дэйва готовила комплекс подогнанных под типичные ситуации решений, которые настолько отвечали потребностям клиентов, что онлайн-конкурентам о таком соответствии оставалось только мечтать. Внедрение этих решений привело к таким прорывным результатам, что и другие регионы разработали собственные версии, скопировав базовый процесс сотворчества, используемый командой Дэйва.
Сделайте открытость обязательной
Прежде чем приступать к совместной работе над каким-либо проектом, мы должны предельно откровенно ответить сами себе: доверяем ли мы друг другу? Чувствуем ли себя защищенными, открыто высказывая свои самые смелые идеи и критические замечания? Проделали ли мы всю необходимую чрезвычайно важную работу, чтобы служить, делиться и заботиться о своей более широкой команде, без чего невозможно совозвышающее сотрудничество? Эти фундаментальные задачи мы обязаны решить, если хотим сохранить доверие при продвижении вперед.
Приходится признать, что, прежде чем браться с членами команды за какое-то важное дело, нам всем нужно поработать над своей открытостью. Чтобы взять на себя эту роль и завести в команде разговор о перезаключении контракта, необязательно быть формальным лидером. Надо просто достаточно искренне заботиться о своих товарищах по команде и о результатах ее деятельности, чтобы сделать решительный шаг и выступить за открытое, заинтересованное и прозрачное сотрудничество. Затем, уже в ходе дискуссий о перезаключении контракта, мы должны подчеркнуть важность формирования в команде культуры открытости в дополнение к разрешению, полученному нами ранее благодаря служению, готовности делиться и заботе. Ставки тут самые высокие, потому что ничто так целенаправленно не «убивает» акционерную стоимость компании, как культура избегания конфликтов и малейшей конфронтации. Надо сказать, в большинстве компаний, с которыми я работаю, такая культура широко распространена. И перезаключение контракта ради сотворчества — идеальный способ поставить точку в столь контрпродуктивном настрое, из-за которого люди предпочитают не выражать открыто свое мнение.
Культура открытости в команде позволяет всем ее членам высказываться, не опасаясь негативных последствий, и обеспечивает действительно смелый вклад. Вот почему самые успешные предприниматели, такие как Рэй Далио, основатель хедж-фонда Bridgewater Associates, активно выступают за создание рабочего места с исключительно прозрачной культурой. «Ключом к нашему успеху была и остается истинная меритократия идей, — пишет Далио в книге Principles[14]. — А чтобы меритократия идей была успешной, вам нужно сделать три вещи: первая — всегда стараться максимально честно высказывать свои мысли; вторая — вести серьезные дискуссии о разногласиях, в ходе которых люди, узнавая больше о теме спора, будут готовы менять свое мнение; третья — заранее согласовать способы решения, если разногласия сохранились, что позволит преодолевать их без обид. А для того, чтобы сделать все это как следует, нужно быть исключительно правдивым и кристально прозрачным, что означает: вы должны разрешить людям видеть и говорить практически все»14.
Именно такие максимально честные дискуссии нам необходимо вести с членами нашей команды, если мы хотим построить культуру, основанную на открытости. И помните: даже после перезаключения контракта страх перед конфликтами непременно будет заползать в наши коллективные беседы. Чтобы поддерживать атмосферу открытости в команде, попробуйте время от времени делать следующее: попросите всех работающих в одном помещении конфиденциально написать на листе бумаги, как они оценивают степень открытости коллег по шкале от 0 до 5. Потом пусть кто-нибудь соберет листы и подсчитает результаты. Если средний балл в помещении равен 3 и ниже, значит, пришло время еще раз обсудить проблему недостаточной открытости в команде и способ ее повысить. Какая-то проблема никак не решается. Какая именно? Почему люди не хотят высказываться прямо? Задайте группе нужные вопросы, воспользовавшись процессом CPS. Или просто попросите всех анонимно написать, что, по их мнению, мешает открытости, после чего зачитайте вслух ответы всей команде. Словом, стоит еще раз поговорить о том, что такое истинная откровенность и почему люди ее избегают.
Как я уже говорил, ключевое препятствие для открытости в большинстве команд и корпоративных культур — это отсутствие
Исследования в области командной работы, проведенные в Google, четко показали, что психологическая безопасность — одна из отличительных характеристик всех высокоэффективных команд этой компании17. В частности, проводившие их ученые обнаружили, что чем защищеннее члены команды чувствуют себя в среде коллег, тем выше вероятность, что они будут охотно сотрудничать и возьмут на себя новые роли. В командах с высоким уровнем психологической безопасности сотрудники также «реже уходят из Google, с большей вероятностью используют мощь разнообразных идей товарищей по команде и приносят компании больший доход, а руководство оценивает их эффективность в два раза выше»18.
Кстати, вышеупомянутая организация Рэя Далио Bridgewater Associates скорее исключение, подтверждающее правило. Эту относительно небольшую инвестиционную компанию сегодня буквально атакуют желающие работать в ней люди, привлекаемые ее потрясающей культурой, поэтому Bridgewater может себе позволить роскошь проверять психологическое состояние претендентов. И тех, кому недостает психологической устойчивости, вряд примут на работу. Культура кристальной прозрачности в Bridgewater создает чрезвычайно требовательную и жесткую рабочую среду. И работает это только потому, что они нанимают психологически подготовленных людей, у которых честность и прямота заложена прямо в ДНК и они не боятся как принимать вызовы, так и бросать их другим.
В большинстве организаций такой готовой культуры открытости нет, поэтому очень важно перезаключать контракт на откровенность в самом начале каждого сотрудничества. При этом необходимо также определить коллективные ожидания относительно повышения психологической безопасности в команде посредством углубления взаимоотношений, служения, готовности делиться и заботы и впоследствии на основе этих отношений поддерживать откровенный разговор.
Сверьте эмоции
После того как члены команды договорятся всегда откровенно высказывать свое мнение и предоставлять конструктивную обратную связь, нужно подготовиться к разговорам, мыслям и идеям, которые могут ранить даже не особо чувствительных людей. Страсть и накал эмоций в ходе сотрудничества понятны и даже поощряются, но командам стоит заранее обсудить, как без потерь проходить через бурю уж слишком горячих дискуссий.
Исследователи, изучающие так называемое эмоциональное заражение, задокументировали, что мы автоматически синхронизируем свои эмоции с выражением лиц, голосами, позами, движениями и поведенческими сигналами окружающих нас людей19. Конечно, разговор на повышенных тонах ни с чем не спутаешь, но многие люди выражают негативные эмоции гораздо тоньше: они скрещивают руки, хмурятся, у них опускаются уголки рта или они просто отворачиваются от коллеги. Делая все это, они рискуют вызвать у окружающих аналогичные эмоции, что весьма скверно сказывается на прогрессе команды. Всего один такой жест может спровоцировать ухудшение и привести к очень плачевным результатам.
На счастье, мы можем на старте перезаключить контракт и договориться, что каждый член команды возьмет на себя ответственность за управление эмоциональным климатом в офисе, что будет способствовать новаторству, креативности и изобретательности. Другой подход предполагает согласие всех членов команды на то, что каждый из них может прервать слишком бурный обмен мнениями, угрожающий напугать людей или отвратить их от открытости, какой-нибудь короткой фразой, например «Красный флаг!». Услышав ее, все участники дискуссии должны сделать шаг назад и охладить свой пыл, взяв под контроль эмоции.