Кейт Феррацци – Никогда не управляйте в одиночку (страница 28)
Это первый этап процесса, который я называю «перезаключением контракта». Его цель — гарантировать поступление смелого вклада на всех стадиях итерации. Собравшись, все соглашаются на новый социальный контракт — стиль поведения, способствующий совместному творчеству. Перезаключение контракта гарантирует, что обещание радикального вовлечения выполняется за счет смелого вклада и итераций. И это правильно, поскольку довольно часто мы ставим себе галочку за разнообразие команд, не извлекая при этом никакой пользы из вовлеченности людей в дело. Тут главная и очень трудная задача — четко придерживаться процессов и практики, обеспечивающих нам полный доступ к широкому спектру мнений и вкладов членов команды.
В результате перезаключения контракта устанавливаются конкретные ожидания группы в отношении того, как мы отныне будем себя вести в ходе сотрудничества. Оно настраивает всех на одну волну. Мы спрашиваем себя, какие обязательства по улучшению практических методов работы мы готовы заранее, изначально взять на себя? Если все соглашаются с новым кодексом поведения до начала фактического сотрудничества, доступ к прорывным решениям существенно упрощается.
Разговор о перезаключении контракта следует начинать с обсуждения предыдущего опыта сотрудничества. Это отличный шанс для всей команды открыто исследовать и проанализировать просчеты и разочарования, пережитые и прошлом, чтобы понять, какого стиля поведения и групповой динамики нужно в дальнейшем избегать.
Возможно, для начала лучше всего попробовать сделать это в небольшой группе с помощью процесса под названием «Cовместное решение проблемы» (CPS — collaborative problem-solving). Позже я опишу подробнее, как он работает, а пока лишь скажу, что CPS в целях перезаключения контракта начинается с постановки одного важного вопроса: какие десять основных проблем, скорее всего, сдерживают наше сотрудничество, учитывая нашу культуру и прошлый опыт? Затем команда разбивается на группы по три человека, которые полчаса его обсуждают. Каждая группа записывает ответы на флипчарте, а затем все группы опять собираются вместе, и один человек от каждой делает отчет о результатах обсуждения. Цель всего этого — найти наиболее частых так называемых убийц сотрудничества в общей культуре, а потом выделить и признать тройку «лидеров» каждой группы. Далее со всех членов команды берут устное обещание впредь всеми силами избегать такого поведения. Они также обещают с сочувствием и пониманием предупреждать друг друга, если кто-то ненароком возьмется за старое. Главное — заранее четко признать и принять, что у членов команды есть разрешение указывать на такое поведение без обид и ложной деликатности, исключительно ради совозвышения.
Формально определив таким образом нежелательное поведение в ходе сотрудничества, группа может перезаключить контракт о переходе на новую согласованную модель желательного поведения. Она, конечно, у каждой группы будет своя, поэтому остальная часть главы посвящена обсуждению ряда базовых принципов, таких как приверженность уязвимости, методы сдерживания эмоций и заранее утвержденный процесс выхода из тупиковых ситуаций.
В результате перезаключения контракта каждый человек соглашается сделать все возможное, чтобы в ходе сотрудничества отказаться от старых, неэффективных моделей поведения и принять новые. Мы все также даем согласие на то, чтобы нас призвали к ответу, если у нас не получается вести себя по-новому. Потому что у нас не будет получаться. Мы все время от времени будем прокалываться и иногда возвращаться к старым привычкам. Так что установите с самого начала предельно четкие ожидания, чтобы облегчить себе и другим неизбежные промахи, а каждый член вашей команды сможет без обид двигаться вперед.
Перезаключать контракт можно периодически, на протяжении нескольких недель и даже месяцев сотрудничества, по мере прихода и ухода членов команды. И каждый раз при этом можно фокусироваться на новых проблемах, которые возникают в ходе сотрудничества. И хотя эта глава в основном посвящена групповому сотрудничеству, стоит отметить, что перезаключение контракта может оказаться весьма полезным и при установлении стандартов ожидаемого поведения в любых персональных совозвышающих отношениях.
Перезаключение контракта ценным делает то, что мы тем самым высоко поднимаем планку продуктивности и в то же время договариваемся признавать недостатки друг друга в случае неудачи. Если напоминать себе о необходимости относиться к старым привычкам с пониманием, гораздо легче поддерживать друг друга в выработке новых.
Нет плохому сотрудничеству
Возможно, вы захотите обсудить со своей командой прошлые провалы и неудачи в совместной работе и начнете с упоминания о так называемой нечестивой троице плохого сотрудничества, которая состоит из консенсуса, согласия для дураков и подхода «запечь-и-предоставить».
При обсуждении вопросов сотрудничества седые ветераны бизнеса обычно называют консенсус своим главным страхом. Многие из них вконец были измучены совместной работой, в ходе которой все только то и делали, что пытались заглушить любой несогласный голос в комнате, что в итоге приводило к бесполезному месиву предложений, основанному на консенсусе.
Истинное сотворчество — это что угодно, только не консенсус. При перезаключении контракта команда должна первейшим делом договориться, что останется верна высоким стандартам поистине трансформационного результата и что окончательные решения будут отвечать всем ее критериям. Команда, занимающаяся сотворчеством, должна установить для себя четкую планку, только тогда ее члены смогут принимать смелые решения независимо от того, достигнуто ли согласие всей группы. Цель совозвышающего сотворчества — найти самые
Согласие для дураков — это, как правило, показное приглашение к сотрудничеству с целью заручиться согласием людей, хотя на самом деле решение уже принято. Эта ситуация похожа на ту, когда каждый высказывает свои предпочтения на обед, а чуть позже узнает, что пицца уже заказана и в пути. Понятно, что это не имеет к сотворчеству ни малейшего отношения. Вас, по сути, продают — а кому хочется, чтобы его продавали?
Для меня это явление похоже на скрежет ногтей по классной доске (пишу эти слова и улыбаюсь, ведь мне хорошо известно, что многие читатели понятия не имеют, что такое классная доска). Руководство изначально настроено на определенное решение и попросту устраивает шоу — будто бы их интересует мнение сотрудников и они просят их его высказать, — чтобы получить согласие на то, что уже и так запланировано. По моему опыту, такой подход обычно приводит к безынициативности и подавленности сотрудников. Они не слишком склонны вкладывать душу в выполнение плана, принятого без их участия. И если в ходе его реализации что-то пойдет не так, члены команды вряд ли станут добровольно делиться идеями и предлагать решения, ведь раньше они получили четкое послание: их мнение никого не волнует.
«Запечь-и-предоставить» — это придуманный мной короткий термин для описания процесса, в котором небольшая группа заходит в хитрости еще дальше. Сначала она проводит опрос и собирает точки зрения и идеи людей, а затем в одиночку разрабатывает и выдает практически готовое решение, подобно Моисею, спустившемуся с горы Синай с десятью заповедями. Нередко такое решение — плод трудов консультантов или тренинговая программа, «спущенная» на места из штаб-квартиры компании.
Безусловно, в организации некоторая часть любого решения «запекается» заранее. Мой опыт показывает, что лучше всего начинать разговор с людьми исходя из скромной предпосылки, что 30 процентов рассматриваемого решения уже «запечено». Приглашение к сотрудничеству предполагает, что мы вместе работаем над остальными 60 процентами, а затем продолжаем итерации, предлагая и другим внести свой вклад в окончательный результат. Однако при подходе «запечь-и-предоставить» хаотичное взаимодействие и замечательные бурные дискуссии, совершенно необходимые для выработки действенных решений, пропускаются. Прием этот быстрый и хорошо управляемый, но он настраивает команду на невдохновляющие решения, которые вряд ли найдут отклик у вашей целевой аудитории, и уж тем более не позволят добиться трансформационных результатов. Наверное, он неплохо работал в некоторых компаниях в прошлом, но не годится для эпохи стремительных рыночных изменений и революционных потрясений.
Приведу пример типичного провала подхода «запечь-и-предоставить». Дэйв работает в крупной страховой компании на Среднем Западе и управляет операциями в Юго-Западном регионе. У его агентов на местах возникли серьезные проблемы. Они усиленно, но практически безуспешно боролись против выхода на рынок более дешевых конкурентов, в основном работающих онлайн. Решение, спущенное из штаб-квартиры, заключалось в следующем: отправить всех сотрудников на обязательный стандартизированный полудневной курс, чтобы после его прохождения страховые агенты оперативнее реагировали на просьбы клиентов. Для разработки курса специалистам по тренингам из штаб-квартиры потребовалось много месяцев, и, хотя они по ходу дела консультировались с практикующими страховщиками компании, на самом деле их мнение о готовом продукте разработчиков не особо интересовало.