Кейт Феррацци – Никогда не управляйте в одиночку (страница 30)
Признаюсь, чтобы овладеть этими навыками, мне потребовались годы. Отчасти потому, что у моего отца, при всех его удивительных качествах, был взрывной характер, с которым я приспособился бороться, противопоставляя его громкому голосу собственные крики и вопли. Теперь же если я, общаясь с коллегами, понимаю, что действительно разошелся, то стараюсь сделать перерыв и иду прогуляться, а иногда даже прошу перенести разговор. Я изо всех сил стараюсь держать эмоции в узде, чтобы они не мешали прогрессу моей команды.
Создание высокоэффективных команд лежит в основе любых инноваций и преобразований. Новая роль лидера команды заключается в формировании атмосферы доверия, расширении прав и возможностей людей и в конструктивной обратной связи, что вдохновляет всех сплотиться ради достижения общей цели. А искусство совозвышения состоит в руководстве этим процессом и знании того, когда нужно проявить гибкость, а когда быть решительным лидером. Сегодня приоритеты не определяются сверху вниз. Сегодня команды несут коллективную ответственность и вместе соблюдают принципы гибкости, работая короткими циклами и сообща решая, где и как они хотят двигаться вперед.
Общайтесь часто и быстро
Любое совозвышающее сотворчество зиждется на непрерывном потоке пятиминуток, сеансов связи с важнейшими для нашего успеха людьми, на нашем активном стремлении заполучить доступ к их мыслям и точкам зрения. Отличный способ просить их об этом смелее и чаще — выработать привычку рассылать множество коротких электронных писем с вежливыми просьбами об обратной связи. Я, например, делаю это в своей команде постоянно. Электронная почта позволяет людям вдумчиво отвечать в комфортной для них обстановке, в результате чего я нередко получаю отличные советы и по-настоящему прорывные идеи. А всего-то и надо было попросить людей высказаться!
Если вы непосредственно отвечаете за какое-то направление сотрудничества — допустим, вы эксперт по данным или представитель отдела маркетинга, — периодически связывайтесь с коллегами и предлагайте им дать отзывы об этой сфере. Так вы подадите им отличный пример открытости и смелости. Попробуйте также обратиться к другим, чтобы узнать их мнение о том, как вы могли бы улучшить свой вклад в общее дело.
Вот шаблон письма, который я обычно отправляю людям, попросившим у меня совета, как им добиться максимально откровенного обмена идеями и мнениями в своей команде. Измените его в соответствии со своим стилем и потребностями.
Если я не получаю ответа сразу, то обычно жду два-три дня, после чего отправляю вежливое напоминание: «С нетерпением жду от вас потрясающей обратной связи! Заранее благодарю за важнейшие идеи и предложения».
Лидер должен стараться всегда оставаться позитивным и поддерживать фокус диалога на идеях и процессах, позволяющих улучшить ситуацию. Избегайте ненужных споров и старайтесь не выглядеть как человек, занявший оборонительную позицию. Нам нужно, чтобы поток полезных вкладов был непрерывным, а негативная реакция легко перекрывает его.
Если вам не до конца понятен смысл полученной обратной связи, всегда старайтесь не реагировать на нее попытками во что бы то ни стало отстоять свою позицию. Попросить разъяснений — это нормально, но исключительно в вежливой форме, без малейшего намека на агрессию. Используйте фразы вроде: «Я не уверен, что полностью понял вашу идею». И старайтесь не заставлять того, кто поделился с вами своим мнением, занимать оборону. Всегда выражайте благодарность за вклад, идеи и предложения, за позитивный настрой и энтузиазм — даже больше, чем считаете необходимым. И непременно признавайте заслуги тех, кто раздвигает границы и рискует вместе с вами. Например, получив от кого-то особенно смелое и неожиданное предложение, разошлите его всем членам команды, поздравьте автора и публично поблагодарите за решительность.
Культивируйте любопытство
В следующий раз, перезаключая контракт со своей командой, напомните людям слова древнегреческого философа Зенона: «У нас два уха и один рот, чтобы мы слушали больше и меньше говорили». Поверьте, чуть-чуть наклониться к собеседнику, демонстрируя искренний интерес к тому, что он говорит, — чрезвычайно важный навык для сотрудничества. Если же мы все плывем строго по своей полосе, да еще и с затычками в ушах, то можем пропустить многое из того, что могло бы стать незаменимым вкладом других.
Чтобы добиться настоящих преобразований, нам нужно сотрудничество, которое будет расширять наши перспективы, а это значит, что мы должны быть очень внимательными и поощрять людей на больший и больший вклад. В этом поможет полезный инструмент, который я называю 5 × 5 × 5; его можно использовать на встречах и собраниях. Один из членов команды в течение пяти минут объясняет проблему или вопрос, по которому необходимо собрать дополнительную информацию. Например, «Мне никак не удается в достаточной степени вовлечь одного из сотрудников в работу», или «Меня беспокоят довольно дорогостоящие инвестиции, которых требует наше решение». Вопрос должен вызывать определенные сомнения, и поднявшему его члену команды должно быть действительно любопытно услышать точки зрения коллег. В течение следующих пяти минут товарищи по команде задают вопросы, чтобы глубже понять проблему, не предлагая пока никаких решений. А затем, в последние пять минут, все по очереди высказывают максимально прямые и откровенные мнения. В заключение человек, получивший обратную связь, благодарит всех за подаренные ему идеи и откровенность. И он может использовать их вклад по своему усмотрению, как любой подарок.
5 × 5 × 5 — это быстрое освежающее упражнение, укрепляющее сотрудничество в любой команде. Оно работает сродни хорошему короткому послеобеденному сну. Вы можете сделать его совсем коротким и сладким, а можете немного продлить — все зависит от того, каким временем вы располагаете и какие вопросы задаются.
В подобных упражнениях есть некое волшебство. Они формируют и укрепляют сплоченность группы, потому что показывают, что все ее члены открыты для новых возможностей. Согласно исследованиям в этой области, хорошие вопросы, как правило, приводят к более творческим и эффективным решениям. Франческа Джино, профессор бизнес-школы Гарвардского университета, утверждает, что умение задавать правильные вопросы «помогает лидерам завоевывать большее уважение своих последователей и вдохновляют людей выстраивать более доверительные партнерские отношения с коллегами»20.
Со щитом или на щите
Сегодня реальных изменений не достичь за счет постепенных улучшений, и это огромная проблема, стоящая буквально перед всеми компаниями. Кардинальные перемены — следствие того, что принято называть «10-кратным мышлением». Если типичная цель вашей компании — добиться сокращения цикла разработки новых продуктов на 10 процентов, спросите себя, что нужно для достижения в десять раз большего результата. Магия 10-кратного мышления заставляет нас мыслить такими радикально новыми способами, что даже если в конечном счете мы достигнем только 2- или 3-кратного улучшения, это все равно будет экспоненциально больше, чем то, что мы получили бы, действуя постепенно.
Совозвышение — идеальный инструмент для того, чтобы начать воплощать в жизнь самые смелые мечты и найти товарищей по команде и партнеров, готовых рискнуть вместе с вами. Вы многому научитесь и, возможно, поможете своей компании взять в руки щит задолго до того, как кардинальные изменения в вашей отрасли отправят конкурентов по домам на щитах.
Сегодня я работаю с некоторыми самыми уважаемыми компаниями в мире и вынужден признать, что 10-кратное мышление встречается в них крайне редко. Оно просто не попадает в их ежедневный фокус внимания, и в общем, несложно понять, почему. В Delta Air Lines, например, команда топ-менеджеров настолько превосходна, что способна постоянно сокращать расходы и повышать качество обслуживания клиентов постепенно с довольно предсказуемым приращением в полпроцента. В отрасли с годовым доходом более 800 миллиардов долларов даже такие крошечные проценты складываются в огромные цифры.
Однажды на обеде для топ-менеджмента Гил Уэст, главный операционный директор Delta, в качестве тренинга бросил вызов себе и команде, предложив выполнить короткое упражнение на 10-кратное мышление, которое мы часто используем в своих коучинговых программах. Он попросил всех на время отбросить любые мысли об улучшении на полпроцента. Он хотел, чтобы вместо этого руководители компании подумали, на чем бы они сосредоточили внимание, если бы их целью было добиться