Кейт Феррацци – Никогда не управляйте в одиночку (страница 31)

Разнообразие идей и предложений просто ошеломляло. (Я не имею права рассказывать о них в книге, но, будучи частым пассажиром Delta, однажды столкнулся с воплощением одной из поистине революционных идей, причем весьма оригинальным способом.) Сферы внимания выполнявших упражнение варьировались от разработки новых бизнес-моделей до изменения традиционной конструкции терминалов. Но одна тема поднималась постоянно — обновление опыта персонала компании. Всем этим уважаемым топ-менеджерам было отлично известно, что, если они хотят вывести компанию на новый уровень обслуживания клиентов, первым делом нужно подумать о тысячах сотрудников Delta, причем в контексте 10-кратного мышления.

Что мне особенно нравится в этой истории, так это то, что в ней рассказывается об одной из самых уважаемых управленческих команд в мире. (Гил, кстати, один из тех, благодаря кому Delta избежала банкротства и в 2019 году и стала лидером среди американских авиакомпаний21 и одной из самых уважаемых авиакомпаний в мире.) Глубина опыта и таланта этих руководителей настолько велика, что у них в головах, скорее всего, накопилась масса идей, достойных 10-кратного мышления, — на миллиарды долларов. И теперь они впервые опробовали процесс для их изучения, а вместе с тем и шанс реализовать некоторые из разгулявшихся фантазий.

CPS: коллективное решение проблем в малых группах

Эффективность сотрудничества, базирующегося на коллективной мудрости любой группы, зависит от умения убедить каждого из ее членов откровенно и смело высказывать свое мнение. Это может стать серьезной проблемой в больших группах, где в определенных вопросах нередко безраздельно доминируют некоторые голоса, а остальные остаются неуслышанными.

Как уже вкратце упоминалось, CPS, или процесс совместного решения проблем, следует использовать постоянно, на протяжении всего сотрудничества. А далее вашему вниманию представлена более подробная информация о том, как он работает.

Итак, первым делом вопрос нужно вынести на обсуждение. Это может быть вопрос от одного из членов команды, которому требуется совет в той или иной области, а может быть и более всеобъемлющая тема, призванная спровоцировать всех на размышления общего характера и, возможно, получение противоположных точек зрения. Вот несколько примеров того, как, на мой взгляд, звучит хороший, подходящий для этих целей вопрос:

Какие идеи мы зарубили на корню в прошлом, хотя явно не должны были от них отказываться?

Что позволит нам действительно трансформировать подход к обслуживанию клиентов?

Если бы наша компания адаптировала некоторые элементы компьютерных приложений и другие технологии, которые мы все так любим, как бы это преобразило нынешний опыт нашего клиента?

Как видите, вопрос должен быть сфокусирован достаточно четко, чтобы его обсуждение уложилось в ограниченное время, доступное для дискуссии, — от получаса до часа. Старайтесь формулировать вопросы максимально конкретно и просто. В многоплановых вопросах слишком много элементов, требующих обсуждения за относительно короткое время.

Чтобы досконально разобраться в теме, после того как задали вопрос, разбейте людей на небольшие группы по два-три человека и дайте им время на обсуждение с учетом сложности вопроса.

Ученые установили, что уровень психологической безопасности наиболее высок в группах из трех человек; люди могут работать в них интенсивно и творчески, высказываясь с максимальной смелостью, откровенностью и готовностью к риску. В этом случае вероятность того, что кто-либо из членов группы не захочет выражать свое мнение, резко снижается, и достигается необходимое разнообразие точек зрения. В небольшой группе каждый будет услышан, и в ней гораздо проще проанализировать индивидуальные мнения и объединить их в ряд ясных последовательных идей. Короче говоря, структура CPS максимизирует преимущества радикального вовлечения, характерные для больших групп, сохраняя при этом преимущества психологической безопасности и социального одобрения, присущие группам малым. Это еще один прием, разработанный в FG, под названием «работа с притяжением», и он учитывает врожденное качество человеческой натуры, описанное ранее.

Обсуждения малых групп служат ценным этапом анализа ситуации, потому что в большую группу возвращаются только самые перспективные, интересные и полезные результаты дискуссий. Именно в этом проявляется еще один ценный элемент психологической динамики: доклады, представленные каждой малой группой на более широком форуме, с большей вероятностью отражают высокую степень откровенности и смелости, нежели то, что можно ожидать услышать на многолюдном собрании. Почему? Да потому, что человек, которому поручено отчитываться перед большой группой, уже заручился одобрением двух других членов своей малой группы. И он, как правило, очень не хочет показаться трусом и подвести двух других, отказавшись во всей красе, без купюр, представить богатство и откровенность мнений, высказанных в ходе обсуждения в малой группе.

Должен признаться, CPS подарил мне одни из самых захватывающих моментов, которые я когда-либо наблюдал на совместных встречах. Умные, нестандартные решения возникают, когда небольшие группы чувствующих себя в полной безопасности людей смотрят на проблему под новым углом. При поддержке своей малой группы даже самые замкнутые и скромные коллеги, набравшись смелости, выступают максимально откровенно. Но главное, что благодаря этому подходу вы избегаете ловушки большой группы: когда все смотрят на самого авторитетного и опытного в обсуждаемом вопросе, а то и просто на самого уважаемого человека в зале. Словом, прием CPS нередко генерирует идеи, которые при обсуждении вопроса в более многочисленной группе не имели бы ни малейшего шанса на рассмотрение.

Радуйтесь способности изменить свое мнение

Очень подходящая тема для разговора с людьми в ходе перезаключения контракта — общепринятое отношение к смене мнения. Как известно, мы обычно изо всех сил этому сопротивляемся, поэтому должны заранее, перед началом сотрудничества, взять на себя обязательство оставаться открытыми этой возможности на протяжении всей совместной работы.

Мое любимое высказывание философа Ральфа Уолдо Эмерсона звучит так: «Иллюзорная логичность сбивает с толку мелкие умы». В ходе сотрудничества попробуйте принять и признать, что можете ошибаться. А если в какой-то момент это подтвердится, значит, вы чему-то на­учились, а это повод для радости и празднования.

Услышав идею или мнение, которые вам не нравятся, попытайтесь взглянуть на них с точки зрения другого человека. Всегда исходите из предпосылки, что вы вряд ли будете на сто процентов уверены в своей правоте, пока вашу идею серьезно не оспорят другие люди. Когда все члены команды «на берегу» договариваются отныне признавать, что даже самую отличную идею можно улучшить или доработать благодаря чьим-нибудь смелым вкладам, им будет намного проще сохранять непредвзятость.

А еще перезаключение контракта — прекрасное время для того, чтобы все согласились, что если кто-то передумал или отказался от своего мнения в интересах большей миссии, то это повод для торжества. На протяжении всего сотрудничества отмечайте каждый момент, когда кто-то нашел в себе мужество отойти от ранее занятой позиции или сдал часть своего поля ради того, чтобы мяч летел дальше. А если обнаружите, что изменилась ваша собственная точка зрения и вы готовы признать, что она не так уж и верна, обязательно публично выразите признательность членам своей команды, которые открыли вам глаза на истину.

Нам никогда не получить 10-кратных результатов, думая, что мы во всем правы, особенно на начальном этапе сотрудничества. Это еще одна причина, по которой я настоятельно рекомендую подходить к каждому новому сотрудничеству с предпосылкой, что, даже если мы досконально и максимально тщательно обдумали какой-то вопрос, мы все равно ответили на него в лучшем случае процентов на тридцать, а остальное еще предстоит сделать путем совместного творчества. И опять же, открыто скажите о своих надеждах на то, что команда поможет вам довести до ума еще 60 процентов решения, и с этого момента продолжайте вместе работать, полностью осознавая, что в нашем стремительно меняющемся мире стопроцентно верных решений не существует. Обратите внимание: этот подход — полная противоположность приемам «согласие для дураков» или «запечь-и-предоставить».

Однажды я нанял молодого разработчика продуктов для основанного мной цифрового стартапа несмотря на то, что на собеседовании он предлагал ничем не обос­нованные рецепты по улучшению нашего онлайн-приложения. Я отлично видел, что он не понимает ни запросов наших клиентов, ни нашей продуктовой стратегии. Но для меня это не имело значения. Важно было то, что он заставил меня задуматься. Да, он оспаривал наш тогдашний подход, будучи дезинформированным, но его идеи были на удивление смелыми и побудили меня усомниться во многих моих гипотезах. И знаете, парень оказался прав. Как выяснилось, мы упускали один очень важный элемент клиентского опыта. Чуть позже, засыпав дополнительными вопросами о логике его предложений, я начал представлять себе новые возможности для нашего программного обеспечения, и вскоре мы вдвоем горячо обсуждали ранее неучтенные перспективы. Вот почему я всегда стараюсь быть открытым для самых широких и смелых предложений, какими бы странными и дикими они изначально ни казались. Конечно, я запросто мог «отбраковать» этого молодого разработчика как очередного плохо информированного компьютерщика, который к тому же слишком много о себе возомнил. Но мы наняли его, и он еще довольно долго помогал мне управлять стартапом, а впоследствии и продавать его.