Кейт Феррацци – Никогда не управляйте в одиночку (страница 27)
Разыскивается: совозвышающее сотворчество
Любые подрывные перемены требуют от нас именно такого поистине совозвышающего сотворчества. Нам всем нужно вместе подниматься все выше и выше, чтобы находить смелые, прорывные решения, будь то небольшие индивидуальные проекты или масштабные инициативы вроде реализованной Target. Сегодня, более чем когда-либо прежде, нам на всех уровнях необходимо внедрять на рынке инновационные решения. Нам нужно научиться быстрее менять направление, реагируя на рыночные изменения, и использовать принцип совозвышения буквально повсюду, чтобы каждый член каждой команды становился сильнее и был лучше подготовлен к очередной волне неизбежных угроз, притаившихся за углом.
По всей вероятности, в связи с этим мне следовало бы очень радоваться тому, что только ленивый не говорит сейчас о необходимости работы в составе объединенных межфункциональных команд. Но проблема в том, что, несмотря на весь хайп, в реальности я крайне редко вижу революционные результаты вроде продемонстрированных Target. Когда я спрашиваю новых клиентов об их практике совместной работы, они почти всегда говорят одно и то же: «Мы очень сплоченная команда. Мы отлично сработались». Однако это практически то же самое, что спросить моего сына, убрал ли он в своей комнате. Он скажет, что да, и на первый взгляд все и правда выглядит аккуратно. Но откройте шкафы или загляните под кровать — и, поверьте, увидите там совсем другую картину.
Опрос HR-специалистов, проведенный компанией Deloitte, о котором я упоминал во введении, показал, что подавляющее большинство респондентов не знают, как работают межфункциональные команды, либо не понимают, в чем заключается коучинг для улучшения их результатов. А ведь, учитывая серьезные изменения во множестве современных отраслей, есть все основания полагать, что отсутствие этой важнейшей управленческой компетенции обходится нам в миллиарды долларов в виде потерянной продуктивности.
Недавно я общался с Джеймсом, директором по маркетингу одного из крупнейших банковских конгломератов страны, и он рассказал мне, что потребительская революция в сфере мобильного банкинга угрожает поглотить львиную долю рынка многих линеек продуктов розничного банковского обслуживания его компании. И несмотря на это, совместные усилия в области создания пакета продуктов для мобильного банкинга оставляли желать лучшего, потому что топ-менеджеры банка боролись друг с другом за власть над этим перспективным направлением.
Кто его должен возглавить? Может, Джеймс, директор по маркетингу, который ведет клиентские базы, анализирует результаты новейших исследований в области запросов потребителей и первым поставил этот вопрос на обсуждение в команде руководства? Или глава подразделения розничного банкинга, потому что именно оно в этой ситуации поставлено под самый большой удар? А может, лидером должен стать директор по цифровым технологиям, которого СЕО нанял именно для реагирования на радикальные изменения в сфере диджитализации? А как насчет директора по инновациям, который также нанят СЕО совсем недавно в качестве агента перемен в их организации? А может, нужно отдать направление мобильного банкинга главному директору по технологиям, который изнутри досконально знает технологическую архитектуру компании и контролирует соответствующий бюджет? Или это должен быть глава стратегического подразделения, который еще раньше забил тревогу и начал рассматривать возможность приобретения новых технологий в преддверии серьезных вызовов?
Все в банке единогласно сходились на том, что им обязательно нужно найти надежное решение проблемы мобильного банкинга, чтобы сохранить актуальность для нового поколения клиентов. Но отсутствие совозвышающего образа мышления и эффективных совместных действий привело к тому, что процесс зашел в тупик, застряв на этапе борьбы за сферы влияния. Джеймс признавал, что ситуация сложилась довольно скверная. Компания так и не вывела на рынок мобильного банкинга ничего значимого, несмотря на немалые ресурсы и поистине блестящих специалистов.
Вот пишу я эти строки, а внутри у меня буквально все переворачивается от воспоминаний о том, как часто мне приходится сталкиваться с похожими ситуациями в компаниях любых размеров. Вообще-то, респектабельные, устоявшиеся компании, становясь первопроходцами в инновационных областях, должны иметь огромные преимущества перед стартапами — благодаря обширной и лояльной клиентской базе. Например, в 2016 году, когда многие считали, что с Target, по сути, покончено и она летит в тартарары, Брайан Корнелл признал, что им необходимо инвестировать 7 миллиардов долларов в «саморазрушение» с целью последующего выживания. Однако, приходится признать, очень немногие компании способны сойти с привычных рельсов и начать действовать вопреки своим великим амбициям. Я обнаружил, что даже относительно прогрессивные компании, открывающие хабы-«инкубаторы» для инновационного бизнеса, как правило, крайне редко дают зеленый свет и действительно финансируют многообещающие концепции, в этих «инкубаторах» вылупившиеся.
В 1990-х годах наша команда гостиничной сети Starwood во главе с очень творческим СЕО инициировала целый ряд инноваций в сфере временного жилья. Мы запустили беспрецедентную программу вознаграждений без закрытых дат; разработали инициативу Heavenly Bed, в рамках которой уродливые, стандартные для тогдашней гостиничной сферы одеяла из полиэстера заменили на белоснежные дизайнерские простыни; открыли сеть «камерных» отелей W Hotels с модным баром в каждом вестибюле. Словом, наша команда была истинным авангардом инноваций в отрасли.
Помню, как уже спустя годы после ухода из Starwood услышал об основателях Airbnb, наматывавших круги в поисках инвесторов для своего стартапа. В то время я считал бизнес-модель Airbnb интересной, но не верил в ее жизнеспособность в больших масштабах. Многие ли захотят сдавать комнаты в собственном доме или квартире совершенно незнакомым людям? И многим ли захочется останавливаться в чьем-то частном жилище, отказавшись от предсказуемости, конфиденциальности и удобств брендированной гостиничной сети?
Сегодня мне очень интересно, к чему бы это привело, если бы еще в 1990-х, почти за десять лет до Airbnb, ребята из одного из наших филиалов в Сан-Франциско вышли с дерзким предложением включить в программу Starwood Preferred Guest избранное частное жилье и сдавать его постояльцам. Этот подход, кстати, был бы не таким уж и фантастическим. В наше предложение уже входила группа роскошных мини-отелей в Европе.
Впрочем, «дикая» идея могла прийти и извне. Что, если бы наша команда вышла за рамки привычных дискуссий и встретилась с начинающими предпринимателями не из компании — с людьми, с которыми мы обычно не общались? Могли бы мы сообща выработать действительно революционные решения? Сумели бы отбросить типичные опасения по поводу разрушения целостности бренда и необходимости поддерживать последовательность продукта довольно долго, чтобы увлечься совершенно нестандартной концепцией?
Признаться, какими бы новаторскими и открытыми для всего нового мы ни были, я в этом сильно сомневаюсь. Но, может быть (это всего лишь предположение), если бы хоть один из тех, кто имел в Starwood влияние, оказался более открытым и смелым, если бы мы искали в те времена что-нибудь радикально иное, то Starwood, возможно, еще тогда запустила бы собственную версию того, чем сегодня стал Airbnb.
А теперь посмотрим, что мы упустили. Сейчас Airbnb считается одним из самых дорогостоящих стартапов за всю историю Кремниевой долины. К концу 2019 года компания стоила свыше 30 миллиардов долларов, приносила прибыль и продолжала расти11. Сегодня на Airbnb приходится 20 процентов всех доходов на рынке съемного жилья в США12. Компания занимает в отрасли второе место после крупнейшей в мире гостиничной сети Marriott, которая, кстати, в 2016 году выкупила Starwood13.
Четвертое правило на практике
В новом мире труда проворность, амбициозность и смелость — главные составляющие совозвышающего сотворчества. Независимо от должности и размаха совместно реализуемого проекта, ваша задача как лидера без власти — привлечь к нему больше людей с разнообразными характеристиками и опытом, помочь им вырабатывать как можно больше перспективных идей и найти способы их максимально быстро реализовать. И начинать все это нужно с процесса, который коренным образом меняет то, как вы и ваши товарищи по команде мыслят о сотрудничестве, его организации и реализации.
Важнейший первый шаг: перезаключение контракта
Будучи коучем в сотнях управленческих команд по всему миру, я не раз видел, как, казалось бы, вполне успешное совозвышающее сотворчество не дает нужных результатов до тех пор, пока не будут выведены на свет божий все старые привычки второсортного сотрудничества с их многочисленными недостатками. Это жизненно важно для эффективного сотрудничества как двух людей, так и большой межфункциональной команды. Поэтому на одной из первых встреч или собраний с новым партнером или командой — а лучше всего на