Кейт Феррацци – Никогда не управляйте в одиночку (страница 26)
Старый, проверенный компанией метод вывода на рынок только одного нового бренда обычно занимал больше года. Но на этот раз перед Дэвидом Хартманом, главой Лаборатории по разработке бренд-дизайна Target, и Стивеном Ли, руководителем юридической команды по защите интеллектуальной собственности компании, была поставлена совсем другая задача — ежегодно разрабатывать и официально регистрировать торговый знак как минимум десяти новых брендов. Иными словами, давалось не больше пяти месяцев на каждый бренд. И провал был абсолютно неприемлем.
В 2016 году ретейлеры банкротились и закрывались тысячами; специалисты назвали эту тенденцию «апокалипсисом розничной торговли». То была истинная «Судная ночь»[13] для традиционных розничных сетей. Чтобы Target выжила, командам Хартмана и Ли нужно было в корне изменить подход к сотрудничеству и достичь результатов, которых раньше не достигала ни одна компания розничной торговли.
Как известно, разрушение устоев и прочие сложнейшие требования трансформации создают ситуации, требующие невозможных решений. И команды Target нашли решение в новой форме более глубокого сотрудничества, которое я назвал
Трансформационные результаты = радикальное вовлечение + смелый вклад + Agile-методология.
Давайте разберем это уравнение по косточкам.
Радикальное вовлечение означает неуклонное стремление к истинному разнообразию голосов и активный вклад каждого в сотрудничество. Главная цель — разблокировать и извлечь уникальные мощные идеи и точки зрения путем охвата и привлечения максимально всеобъемлющей команды.
Хартман и Ли из Target понимали, что разработка и юридическое оформление такого количества брендов в столь сжатые сроки требуют включения в процесс гораздо большего числа людей, чем раньше, и на более ранних этапах. Хартман пригласил команды из отдела маркетинга, операций и дизайна продукта высказать свои предложения и идеи уже в самом начале, вместо того чтобы запрашивать их комментарии для обсуждения результатов своей работы, как делалось раньше. Из-за необычайно быстрых темпов работы и огромной рабочей нагрузки большинство практик традиционного линейного утверждения отошли на второй план. Ранее юристы и их помощники из команды Ли привлекались только тогда, когда их просили высказать свое мнение, обычно на последних этапах процесса; делалось это для галочки. Теперь же юристов вовлекали в процесс гораздо раньше и чаще, причем так, чтобы каждый член юридической команды мог дать рекомендации и получить ответы на возникшие у него вопросы.
Радикальное вовлечение стимулирует прорывные идеи и инновации в рамках всей организации, так как позволяет собрать точки зрения сотрудников из максимально широкого круга отделов и организационных направлений. Как говорит СЕО Apple Тим Кук, «мы считаем, что отличный продукт можно создать только с разноплановой командой, причем речь идет о разнообразии в самом широком понимании этого слова. Одна из причин того, почему продукты Apple действительно великолепны, заключается в том, что над ними работают не только инженеры и компьютерщики, но и художники, и музыканты»6.
Смелый вклад — это награда, которую вы получаете, когда просите откровенную обратную связь от всей широкой команды, собранной по принципу радикального вовлечения. Если члены команды знают, что могут открыто и честно обсуждать любые вопросы, они, ничего не скрывая, спорят, что работает, а что нет, и чем они должны заниматься больше, а чем меньше. Все идеи собираются для анализа, сортировки, обсуждения и принятия в итоге максимально обоснованного решения.
Членов юридической команды Ли впервые стали регулярно привлекать к мозговым штурмам по созданию нового бренда, что раньше считалось прерогативой Лаборатории по разработке бренд-дизайна. На этом открытом форуме были представлены новыми концепции, и жизнеспособность и сравнительные преимущества различных вариантов исследовались и обсуждались, как говорится, не отходя от кассы. Это напоминало тир для идей, а подход очень отличался от старого метода работы Target, при котором разные функциональные подразделения работали разобщенно, неделями, а то и месяцами обмениваясь лишь вежливыми электронными письмами и время от времени проводя формальные презентации.
Конечно же, такой «смелый вклад» сильно встревожил некоторых сотрудников Лаборатории разработки бренд-дизайна. «Моя команда очень нервничала», — вспоминает Хартман. Люди выражали опасения, что вклад и участие команды юристов на раннем этапе разработки может «убить» перспективные идеи дизайнеров еще до того, как они будут полностью разработаны. «Для такого сотрудничества нужно уметь плавать в глубокой воде», — говорит Хартман. Безусловно, смелый вклад не для слабонервных. Он заставляет отбросить страх перед критикой и перед тем, что люди могут отвергнуть наши самые лучшие, прорывные идеи. Смелый вклад не оставляет места для предотвращения конфликтов, потому что, когда члены команды скрывают свои мысли из-за подобных тревог или ранимости, в итоге проигрывают все.
Agile-методология — это метод приведения в движение радикального вовлечения и смелого вклада в виде непрерывных итеративных действий, которые продолжаются до получения желаемого конечного результата. Разбивая проектные циклы на более короткие отрезки-спринты и чаще осуществляя сверки по ходу дела, команды сосредоточиваются на достижении краткосрочных результатов, что ускоряет темпы изменений в целом. Этот метод управления проектами, который иногда называют «скрам» (Scrum), возник в 1990-х годах в среде программистов, которым требовалось отказаться от традиционных, слишком медленных и громоздких процессов при написании кодов. И в других областях деятельности Agile-методология позволяет достигать прорывов в считаные недели и месяцы, а не за годы, поскольку структура подхода сама по себе способствует реализации новых идей.
В основе динамичного, гибкого процесса Target лежали еженедельные встречи руководства, на которых главы разных подразделений становились в круг и быстро проводили анализ работы над брендингом. Команды Хартмана и Ли вместе с руководителями команд из отделов маркетинга, разработки продуктов и мерчандайзинга определяли узкие места и вместе вырабатывали решения по устранению проблем. Рабочие сессии в середине недели часто включали следующий элемент: кто-то из юридического отдела в режиме реального времени искал в базе данных существующих наименований и категорий товарных знаков, чтобы можно было по ходу дела вносить коррективы в дизайн новых брендов. Подобные итерации существенно снижают риск ненужных резких разворотов и нежелательных отклонений от выбранного пути, которые могут стоить компании недель или даже месяцев потери производительности. Однако, чтобы делать это правильно, требуется свести различные точки зрения воедино и создать благодаря этому атмосферу открытости и откровенной обратной связи на каждом этапе проектирования и исполнения.
Ко второму кварталу 2018 года Target показала самые высокие результаты финансовой деятельности за тринадцать лет7. На телеконференции, посвященной итогам работы компании за ноябрь 2018 года, главный директор по мерчандайзингу сообщил аналитикам Уолл-стрит, что новая стратегия агрессивного запуска бренда быстро окупается8. В марте 2019 года журнал Fast Company поставил Target на одиннадцатое место в своем ежегодном рейтинге пятидесяти инновационных компаний мира9 и похвалил ее за «успех на ниве взращивания культовых брендов»10.
Такие результаты стали возможны только благодаря совозвышающему сотрудничеству, основанному на радикальном вовлечении, смелом вкладе и Agile-методологии. Сотрудничество, построенное на совместном возвышении, создает простор для подлинного
Все команды, вовлеченные в описанный процесс, — креативщики, юристы, специалисты по маркетингу, операциям, поиску поставщиков, мерчандайзингу, разработке дизайна продукта, — в результате начали лучше понимать всю цепочку создания стоимости Target, что позволило им эффективнее взаимодействовать, избегать многих недоразумений и правильнее и быстрее реагировать на непредвиденные ситуации.
Проще говоря, совозвышение — это всегда разговор о команде. Если вы правильно подобрали ее членов, которые работают как партнеры в совместной инклюзивной и гибкой рабочей среде, у вас есть все основания ожидать великих свершений. Продолжая эволюционировать в нашем новом, быстро меняющемся цифровом мире, нам необходимо изменить образ мышления так, чтобы он отражал требования более гибкой и благоприятствующей сотрудничеству рабочей среды. Способность влиять на людей и вести их за собой без формальной власти — это более высокоуровневая эволюционная способность, поощряющая конструктивные партнерские отношения, базирующиеся на общих целях и задачах… и в конечном счете создающая культуру, основанную на доверии, верности принципам и уважении.