Кейт Феррацци – Никогда не управляйте в одиночку (страница 25)
Обе приложили тогда максимальные усилия, подойдя к делу творчески и с готовностью сотрудничать, и составили превосходный стратегический план. Но потом, без необходимости работать над выполнением общей задачи, отношения Дженнифер и Мэг пошли на спад. Они начали отменять еженедельные личные встречи и в конце концов вовсе перестали их планировать. Они также перестали вместе готовиться к важным собраниям высшего руководства компании.
И вот однажды на собрании Мэг вдруг объявила о резком урезании бюджета, которого требовал финансовый директор материнской компании. Остальные члены управленческой команды были шокированы тем, что столь негативную новость до них донесли таким образом. После собрания Дженнифер, выразив Мэг свои сомнения в том, что может ей доверять, посоветовала Мэг в будущем серьезно позаботиться о том, чтобы их команда имела шанс решать финансовые проблемы компании до того, как они перейдут на уровень, когда единственным способом их устранить станет драконовское урезание бюджета, спущенное из материнской компании. Мэг, конечно же, восприняла слова коллеги в штыки и весьма резко парировала, что просто четко соблюдала субординацию и что если другие топ-менеджеры так недовольны сокращением бюджета, то им следовало бы уделять больше внимания достижению собственных целевых показателей по доходам и экономнее расходовать средства.
Дженнифер была в ярости. После тесного и плодотворного сотрудничества с Мэг на протяжении нескольких месяцев она чувствовала себя преданной. Но когда Дженнифер, будучи вне себя от раздражения, позвонила мне, чтобы пожаловаться на коллегу, я сказал ей, что тут нечему удивляться. Дженнифер сама перестала прилагать усилия, чтобы служить Мэг и делиться с ней, хоть и знала, как с той порой бывает трудно. Она не настаивала на продолжении пятиминуток, прекратила интересоваться «искрой страсти» Мэг. И открытость Мэг, ее проницаемость, постепенно улетучилась, и к ней вернулось прежнее безразличие к Дженнифер — а все потому, что та сама перестала делать тяжелую работу, которой требует совозвышение. И когда Мэг получила сверху указание сократить бюджет, она не потрудилась предупредить об этом Дженнифер. И даже не подумала привлечь ее к поиску альтернативных решений. В результате пострадали и Дженнифер, и ее команда, и вся организация.
После того как Дженнифер рассказала мне о случившемся, я напомнил ей о важном вопросе: «Какова моя роль в этом?». Когда члены нашей совозвышающей команды начинают относиться к нам хуже, мы должны спросить себя: «Может, мы сами в этом виноваты? Может, нам нужно было старательнее подстраиваться под их нужды?»
«Скажите, как обвинение Мэг помогло вам и миссии вашей команды? — спросил я. — К чему бросать эти укоры, если вы сами забыли о своей задаче, о своей миссии. Вы не поддерживали огонь. А ведь это ваша задача и обязанность».
В мире, где все завалены массой дел, а некоторые самые важные для нашего успеха люди совсем не обязаны делать то, что мы им говорим — даже если работают на нас, — нам надо научиться иначе привлекать и увлекать их ради достижения общей миссии. Чтобы быть лидерами, особенно лидерами без власти, необходимо заслужить доверие людей. Как известно, большинство сотрудников сегодня работают в командах, в которых никто никому непосредственно не подчиняется. И в таких командах наиболее востребованы такие навыки, как лидерство без власти и совозвышение.
Общие трудности и друзья навеки
За годы, прошедшие со времени нашего незабываемого обеда в Брентвуде, Кен стал моим закадычным другом. Он очень помог мне и Pocketcoach, когда наша компания столкнулась с проблемами. Как инвестор и консультант он был рядом с нами в самые тяжелые периоды. Когда у нас возникли проблемы с наличностью, он остался нам верен, инвестировал еще больше сам и помог найти несколько новых источников финансирования. Он стал одним из немногих, кому я мог всецело доверять в самые трудные и мрачные периоды своей жизни.
Потом полоса неудач началась у Кена: под угрозой оказался весь его бизнес. Ситуация была непростая, и пока он изо всех сил пытался удержаться на плаву, многие друзья отвернулись от него. Трудный период продолжался почти два года. И все это время я постоянно связывался с ним, чтобы узнать, как у него дела. Несколько раз, уезжая в долгие командировки, я прилетал обратно в Лос-Анджелес только для того, чтобы с ним пообедать и помочь ему хотя бы на один вечер отвлечься от забот. И когда его «забыли» пригласить на важное политическое мероприятие, которое, как я знал, Кен всегда посещал с большим удовольствием (один из его бывших друзей, больше не считавший нужным общаться с Кеном, баллотировался на пост президента), я взял его с собой как гостя, которого мне позволили привести по приглашению.
Кен и теперь остается одним из моих самых близких друзей и доверенных лиц. И так будет до конца жизни, ведь мы вместе прошли сквозь огонь и воду. И общие испытания только сблизили нас. Каждый человек, идя по жизни, получает возможность зарабатывать (или терять) деньги с самыми разными деловыми партнерами и единомышленниками. Но гораздо важнее иметь рядом того, кто готов служить тебе, делиться с тобой и заботиться о тебе.
Служение: это понятие включает в себя лидерство со щедростью духа и действия во благо другого человека, а также общую миссию или цели, которые вы вместе ставите и реализуете.
Готовность делиться: открытое, искреннее налаживание связей между вами и членами вашей команды и приверженность друг другу.
***
Старое правило: чтобы убедить членов команды принять активное участие в реализации вашего проекта или выполнении миссии, нужно завернуть свое предложение в красивую и убедительную обертку.
Новое правило: чтобы успешно пригласить товарищей по команде присоединиться к вашему проекту или миссии, первым делом надо получить их разрешение на лидерство посредством служения им, готовности делиться и заботы о них.
Правило четвертое
Выстраивайте более глубокие, содержательные партнерские отношения
Главная задача лидерства в XXI веке заключается в создании гибкой, способствующей сотрудничеству среды, а это означает, что она идет вразрез с традиционной концепцией команд и иерархий. Одна из основных ценностей Box звучит так: «Будь хозяином». Иными словами, каждый наш сотрудник, независимо от положения в организационной иерархии его или его команды, должен чувствовать себя способным стать лидером без власти и вести за собой других. Все дело в создании команд, изначально ориентированных на выполнение задач и готовых брать на себя инициативу. И главное, команды и отдельные сотрудники должны чувствовать себя защищенными в случае неудачи. Благодаря максимально откровенным, но поощряющим людей разборам полетов, мы извлекаем из этих неудач и провалов полезные уроки и учитываем их в своих будущих решениях и действиях.
В 2014 году я с огромной радостью узнал, что Брайана Корнелла назначили СЕО Target. Я познакомился с Брайаном много лет назад, еще в его бытность президентом Safeway. Именно он помог нашему фонду Greenlight Giving запустить форум Big Task Weekend, объединивший лучших корпоративных лидеров мира, в том числе СЕО Kaiser Permanente Бернарда Тайсона и Бет Комсток, работавшую тогда в GE, для сотрудничества в целях улучшения здоровья и благополучия населения.
Когда Брайан занял высший пост в Target, у компании были серьезные проблемы, но я знал, что, судя по его работе в Safeway, она попала в надежные руки. Однако позже, уже в 2016 году, Брайан и его команда столкнулись с новыми серьезными трудностями. Посещаемость и продажи в магазинах Target либо снижались, либо оставались на том же уровне. А объем продаж в праздничный сезон вообще резко уменьшился. В том году компания не смогла достичь целевых показателей доходности. Многие аналитики писали, что Target обречена, и презрительно называли ее очередным крупным ретейлером, которого вот-вот сметет с рынка активная преуспевающая Amazon1.
В феврале 2017 года Брайан объявил о масштабном стратегическом плане мер стоимостью в 7 миллиардов долларов, призванных улучшить конкурентные позиции компании, и акции Target рухнули в цене за один день так, как не снижались прежде ни разу за всю ее историю2. Вердикт Уолл-стрит был суров: запланированные компанией инвестиции в запуск новых брендов, ремонт магазинов, улучшение системы онлайн-доставки и доставки на дом не окупятся никогда. Target только зря потратит огромные деньги.
Брайану и его команде потребовалось чуть больше двух лет, чтобы доказать обратное всем критикам его плана. К августу 2019 года цена акций Target не только восстановилась, но и достигла небывало высокого уровня3. Выручка за 2019 финансовый год подскочила более чем на 7 процентов по сравнению с результатами 2017 года. В декабре 2019 года стоимость акций Target побила очередной рекорд. Всего за год она почти удвоилась4.
Одним из самых заметных элементов реорганизации Target за два с половиной года стал запуск более тридцати новых собственных брендов. Принадлежащие компании бренды всегда считались мощными драйверами ее прибыли; они были критически важны для создания фирменного стиля — «шик задешево». Поэтому Target поставила перед собой цель увеличить продажи собственных брендов на 10 миллиардов долларов, для чего ей пришлось практически одновременно вывести на рынок беспрецедентную в истории розничной торговли лавину новых брендов5.