Кейт Феррацци – Никогда не управляйте в одиночку (страница 24)

Именно тогда, услышав историю Джима, Нэнси впервые почувствовала, что очень ему сочувствует. Она поняла, что коллега пребывает под сильнейшим эмоциональным давлением дома — а она по себе знала, что этот прессинг переносится хуже всего, — и это вдобавок к чрезвычайному давлению на работе. И практически мгновенно проницаемость Нэнси, необходимая для укреп­ления отношений с Джимом, резко повысилась.

Через неделю Нэнси пригласила Джима пообедать. Она не была уверена, что он примет ее приглашение, ведь она впервые сделала шаг ему навстречу. Однако он согласился без колебаний. За обедом она сказала Джиму, что хотела бы больше поддерживать его в непростой ситуации, и предложила способ более тесного сотрудничества отдела продаж и отдела разработки продукта, чтобы избавить Джима от самой трудоемкой обязанности — аналитики рыночных данных, за что он отвечал и что, как Нэнси точно знала, не слишком любил делать.

Скорее всего, еще совсем недавно Джим наотрез отказался бы сдать кому-то даже эту часть своей территории. Но теперь он был открыт предложению коллеги и поблагодарил Нэнси за щедрость. А она в ответ спросила, не может ли чем-нибудь помочь ему и в домашних проблемах, например, познакомить его с отличными специалистами из местной клинической больницы. Оказалось, что ее двоюродная сестра — известный врач, и Нэнси могла познакомить с ней Джима. «О, Нэнси, я был бы очень тебе благодарен, — ответил Джим. — Огромное тебе спасибо».

Жена Джима, к счастью, выздоровела. Джим не ушел из компании, а его отношения с Нэнси вышли на принципиально новый уровень. Сегодня, когда команда Нэнси задает отделу продаж вопросы — на которые раньше Джиму вечно некогда было ответить, — он отвечает сразу и максимально исчерпывающе. Они с Нэнси даже стали партнерами по новым программам и инициативам. И кто бы мог подумать, что эти продуктивные отношения начались благодаря предложению Нэнси провести в управленческой команде лично-профессиональную пятиминутку? Узнав о ситуации Джима, она была готова простить его поведение, проявить щедрость, найти способы помочь ему и быть полезной. А это, конечно же, существенно повысило его проницаемость. Вот так, сформировав более близкие, человечные отношения, эти двое не только устранили главный источник разочарований Нэнси на работе, но и облегчили себе путь к партнерству в многочисленных проектах. А когда благодаря их совместным усилиям компания превысила запланированные показатели дохода, от этого выиграли все.

Помогайте людям стать частью чего-то большего

Помните кредо всех великих команд, идущих по пути совозвышения, — «быть преданными своей миссии и друг другу»? Это очень эффективная формула, так как она отвечает фундаментальной человеческой потребности в принадлежности, — потребности быть частью чего-то большего, нежели ты сам.

Отчужденность — серьезная болезнь современного общества, и присутствия людей с таким настроем в командах не избежать. Противоположность проницаемости — непроницаемость, и на каждом рабочем месте найдутся люди, закрытые настолько, что, кажется, до них никому не достучаться. Перед лидером стоит задача пробудить их потребность в принадлежности, — извечную потребность человека быть частью племени, закодированную в нашей ДНК. Альфред Адлер, один из основателей индивидуальной психологии, назвал это «чувством общности»; это состояние чрезвычайно важно для нашего психического здоровья.

Однажды я занимался коучингом управленческой команды в одной крупной химической компании, и беседа на совместном обеде переключилась на личные темы. Члены команды начали рассказывать о своих трудностях сейчас и в прошлом, и делали это с исключительной откровенностью и уязвимостью. Но один из топ-менеджеров по имени Дуг, когда пришел его черед, вдруг заявил: «А я не собираюсь делиться с вами подробностями своей личной жизни. Считаю это неуместным».

За столом повисло неловкое молчание. После короткой паузы разговор возобновился, но о прежней близости и откровенности уже речи не шло. Было ужасно обидно, ведь всего за несколько месяцев эта команда проделала огромную работу по налаживанию лучших взаимоотношений. В прошлом напряжение на встречах группы было хоть ножом режь, но на этом обеде, по крайней мере до слов Дуга, стало ясно, что эти люди превратились в более сплоченную команду. Я видел в их нынешнем общении искреннюю радость и заботу друг о друге, и это уже весьма позитивно сказывалось на результатах их работы.

После обеда, отведя Дуга в сторону, я мягко сказал ему, что, конечно же, делиться или не делиться с коллегами — его личное дело. Но у меня были для него более важные вопросы: а хочет ли он, чтобы они ему доверяли? Хочет ли быть чем-то связанным с ними, чувствовать себя ценным и удостоенным доверия членом этого недавно возникшего тесного сообщества? И если да, то с помощью какой стратегии он намерен этого добиться? Понятно, что каждый из нас волен раскрываться перед другими людьми или воздерживаться от этого; тут все делается только по нашему усмотрению. Но мне было очень любопытно, что имел в виду Дуг, сочтя упражнение неуместным.

Подобные вопросы, без осуждения и критики, могут быть необычайно сильным инструментом для работы с людьми, которые упорно не хотят открываться, ставят себя вне команды, глядя на остальных, словно черепаха из панциря. Какова их конечная цель, чего они хотят достичь в итоге? Я люблю спрашивать их, что они думают о своих текущих проектах и членах своей команды. Я люб­лю спрашивать, что им нравится и не нравится в динамике проектов, над которыми они работают. Состояли ли они в прошлом в команде, в которой им было комфорт­но работать? А после того как узнаю, чего им не хватает в нынешней ситуации на работе, можно приступать к поиску способов включить эти недостающие факторы. Я по опыту знаю, что у тех, кто упорно отталкивает окружающих, часто есть какая-то рана, которая осложняет их взаимодействие с людьми. И они, как правило, заслуживают сострадания, потому что это очень печальный и трудный жизненный опыт.

Вот и в реакции Дуга я увидел страх и нежелание переходить установленные им самим границы. Когда после обеда я спросил его, почему он так сказал, он в общем опять отмолчался, только повторил, что его личная жизнь — это его личная жизнь. А я в заключение беседы заверил его, что уважаю его выбор ни с кем ею не делиться. Но уже на следующей встрече я заметил, что Дуг открывается коллегам чуть больше, чем прежде. Он, например, предложил «одолжить» своих сотрудников другому менеджеру, у которого «горели» сроки, да еще и выразил восхищение тем, что тот осмелился открыто признаться, что ему нужна помощь, а это в их компании было большой редкостью. А когда общий разговор переключился на более личные темы, Дуг вскользь признался коллегам, что с нетерпением ждет следующих выходных, потому что домой из колледжа возвращается его старший сын, с которым он в последнее время очень редко общался. Мало кто из присутствовавших слышал, чтобы Дуг так откровенно и с таким волнением высказывался хоть о чем-либо.

Что же изменилось для Дуга? Думаю, благодаря легкому толчку в виде моих сочувственных вопросов и его последующим размышлениям на эту тему он понял, что действительно хочет быть частью чего-то большего. В недрах его компании зарождалась сплоченная дружная команда, и Дугу хотелось к ней принадлежать.

Я считаю, что даже самые нелюдимые люди нуждаются лишь в некоем безопасном направлении, подталкивающем их войти, образно говоря, в «племенные воды»; выпустить на волю неуверенного в себе маленького ребенка, который опасливо смотрит внутрь снаружи, боясь шагнуть в круг из-за страха быть отвергнутым другими детьми.

Еще раз скажу, что мы все от природы запрограммированы на принадлежность к той или иной группе. Нам всем нужно чувствовать себя ценным и полезным членом племени. Мы все жаждем этой связи — точно так же, как наши далекие пращуры. И пусть наши корни первобытных охотников-собирателей уходят в очень далекое прошлое, инстинктивно мы отлично понимаем, что выживание и сегодня зависит от того, входим ли мы в то или иное человеческое сообщество.

Сказка-предостережение, или Держите бензобак полным

Заслужить разрешение на совозвышение — дело отнюдь не из категории «сделал да забыл». Если какие-то из ваших совозвышающих отношений прекращаются или спускаются в континууме все ниже, к состоянию сосуществования и даже сопротивления, вы должны исходить из того, что вернуть их на прежнее место — это только ваша задача. Если вы хотите быть лидером в своей команде, другого выхода нет. И чем дальше вы зашли с кем-то по пути совозвышения, тем внимательнее нужно следить за тем, чтобы в бензобаках ваших отношений всегда было топливо.

К сожалению, я видел бесчисленное количество раз, как вполне успешные совозвышающие отношения сползают в состояние сосуществования, а то и еще ниже, из-за того, что члены команды, что называется, прозевали момент, когда их бак опустел. Когда возникают новые стрессы или новые приоритеты разрушают общность целей, годы совозвышения и сопровождающего его личностного роста могут пойти насмарку в мгновение ока. Именно это случилось с Дженнифер, главным операционным директором крупной региональной компании по перевозке грузов, и Мэг, финансовым директором той же компании. Мэг славилась колючим характером, и их отношения с Дженнифер были весьма напряженными. Но однажды им двоим поручили составить и представить руководству новый стратегический план, и Дженнифер, потратив месяцы на налаживание с Мэг совозвышающих отношений, в этом преуспела.