Кейт Феррацци – Никогда не управляйте в одиночку (страница 22)

Рэйчел признала, что понятия не имеет, хоть и проработала бок о бок с Малкольмом больше двадцати лет. Но стоило ей задуматься об этом, как она поняла: босс всегда очень гордился тем, что был провидцем в своей отрасли. А затем она поняла кое-что еще. За двадцать лет работы под руководством Малкольма в системе организационной иерархии она всегда была очень эффективным руководителем своего отдела, но никогда не делала ничего, что укрепляло бы его статус провидца. И Рэйчел, не откладывая дело в долгий ящик, начала работать над стратегическим документом, в котором будут прогнозироваться потребности их компании в человеческом капитале в условиях неизбежных сбоев в отрасли и с учетом изменения баланса рыночных сил. Совместная работа над проектом оказалась именно тем, что требовалось Малкольму и Рэйчел для формирования совозвышающих отношений. Малкольм мог представить этот документ совету директоров компании, чтобы они увидели в нем визионера, возглавляющего команду визионеров, в которую теперь входила Рэйчел.

«Искра страсти» каждого человека столь же уникальна, как и отпечатки пальцев; найдите способ помочь ему разжечь ее. Поверьте, это одна из самых выгодных инвестиций, которую можно сделать в кого-то. Определив «искру страсти» члена своей команды, продолжайте упоминать о ней в каждом вашем с ним разговоре и прямо, и косвенно. Ваша роль в совозвышающих отношениях — нести ответственность за рост и развитие партнера точно так же, как несколько десятилетий назад традиционный менеджер отвечал за производственные успехи подчиненных. Вам нужно постараться стать таким человеком, о котором спустя годы ваш партнер будет вспоминать с искренней признательностью за то, что вы были рядом и поддерживали его в развитии, росте и устремлениях.

Итак, найдя «искру страсти» члена команды, торжественно отметьте это и помогайте ему разжечь ее сильнее. И непременно расскажите ему о своей «искре». Каждый из ваших товарищей по команде должен знать, что вам небезразличны их ключевые жизненные ценности. В результате они станут гораздо более проницаемыми для вас и ваших идей, и вы подготовите надежную почву для крепких совозвышающих отношений.

Обещайте радость от партнерства

Должен признать, что многие люди, к сожалению, считают львиную долю своих рабочих обязанностей тяжелой и скучной рутиной. Они постоянно чувствуют себя пассивными, незаинтересованными и разочарованными. Возможно, к этой печальной категории относитесь и вы. Gallup — организация, занимающаяся опросами общественного мнения и консультированием, — отслеживает уровень вовлеченности на рабочем месте вот уже почти двадцать лет. Так вот, в ее отчете за 2018 год говорится, что вовлеченность наемного персонала опустилась до рекордно низкого показателя, составив всего 34 процента6. Иначе говоря, целых две трети людей просто изо дня в день выполняют свою работу, будучи полностью эмоционально и интеллектуально отстраненными от того, что они делают.

Вот почему еще один, на редкость эффективный способ принести пользу своим коллегам, — пообещать им удовольствие и радость от вашего рабочего партнерства. Не стоит недооценивать, насколько важным может быть для человека то, что вы способны дать ему обновленное чувство цели, возможностей, жизненной силы, азарта или радости от дела, которым он занимается. Некоторым людям само по себе приглашение работать с вами как с лидером без власти над каким-то особым проектом скрасит день и позволит почувствовать себя более вовлеченными и связанными с другими. Если вы успешно выполняете задачу по усилению проницаемости людей, то сможете даже брендировать себя как того, кто предлагает коллегам работу над крутыми проектами в составе отличной совозвышающейся группы и кто действительно заботится о своей команде и ее миссии.

Большинство людей на собеседовании при приеме на работу видят впереди отличные перспективы и испытывают всплеск энтузиазма по этому поводу, представляя, что они могут сделать и чего добиться в новой роли. А уже два года спустя — а иногда и через несколько месяцев — бедняги понимают, что реальность не имеет к этим радужным картинам практически никакого отношения. Поэтому мы с вами просто обязаны стать теми, кто вернет чувство великих возможностей людям, работающим с нами и вокруг нас.

Исследования в этой сфере показывают, что около половины наемной рабочей силы считает, что их работе недостает реального смысла или значимости7. Люди не чувствуют, что делают что-то важное, а это, в свою очередь, заставляет их переживать разобщенность и незаинтересованность. Этот факт должен вызывать серьезное беспокойство на всех уровнях управления, поскольку, согласно тем же исследованиям, сотрудники, которые видят в своей работе реальный смысл, более чем в три раза чаще остаются со своим работодателем, чем те, кому в этом не повезло. И такое беспокойство ни в коем случае не должно ограничиваться профильными менеджерами, занимающимися проблемами текучести персонала. Печальная реальность должна волновать всех. Мы все должны вносить свой вклад и стать теми изменениями, о которых давно мечтаем. И тут все действительно зависит от нас.

Обретение смысла в выполняемой работе — важнейшая человеческая потребность, во многих отношениях даже более важная, чем счастье. Счастливая жизнь и содержательная жизнь — это совсем не одно и то же. Многие люди могут быть счастливы, просто удовлетворяя личные потребности и желания. Но чтобы жизнь была наполнена глубоким смыслом, нам нужно делать что-то ради других, причем часто отодвигая на задний план собственные интересы, а иногда и жертвуя личным счастьем, во всяком случае на какое-то время. Вот что ставится на кон, когда ты лидер без власти, — чувство глубочайшего удовлетворения, которое испытаешь, предлагая членам своей команды путь к поиску и достижению значимости в своем деле. Поскольку совозвышение базируется на человеческих отношениях, а не на организационной иерархии, оно способно привносить в жизнь человека ощущение смысла и значимости, которых сегодня остро не хватает на многих рабочих местах. И в ваших силах вернуть людям эту радость.

Во Франции говорите по-французски

Хотя сегодня эта истина, может, и не так непреложна, как несколько лет назад, всем известно, что если вы американец, то определенно будете чувствовать себя в чужой стране гораздо комфортнее, если хотя бы попытаетесь заговорить на местном языке.

В нашем измученном стрессами бизнес-мире, который руководствуется в основном идеей «а что я буду от этого иметь?», самый ожидаемый язык — это прагматизм и мышление в духе «ты мне — я тебе». Чтобы убедить кого-то взаимодействовать с вами и вместе достигать поставленных целей, одной сильной точки зрения недостаточно. Страсть работает лучше всего, когда она подкреплена неопровержимыми фактами.

Я познакомился с Девином Венигом, в прошлом СЕО eBay, когда он работал еще в Reuters, а я был коучем его управленческой команды в период масштабного слияния. Тогда Джон Рид-Додик, впоследствии главный HR-директор Reuters, признался мне, что веру в методики Ferrazzi Greenlight в него с Девином вселили отнюдь не мои горячие речи. Их впечатлили мои статьи, опубликованные в Harvard Business Review и других изданиях, с их убедительной аргументацией, подкрепленной фактами и результатами исследований.

И Девин, и Джон искренне верили в необходимость такого коучинга для их команды, но оба были опытными юристами, получившими традиционное образование, и изначально ожидали подкрепления этой веры фактами. Наши эмпирические исследования четко демонстрировали, что откровенность, взаимосвязь, уязвимость и открытость и ответственность коллег действительно оказывают измеримое влияние на производительность команды и акционерную стоимость компании. Короче говоря, те мои статьи были написаны на родном для них языке.

То был случай, когда хорошо обоснованные исследования и факты усилили проницаемость на самых ранних этапах отношений настолько, что мы могли практически сразу предложить свою откровенность и щедрость. Это говорит о том, что, хотя некоторые топ-менеджеры очень высоко ценят личностный и эмоциональный рост, которого они ожидают достичь в результате совозвышения, на первых порах их внимание гораздо больше привлекает обещание конкретных, измеримых выгод. По сути, нам всем, людям бизнеса, нужно, чтобы сначала к нам подходили с ясной и подкрепленной фактами логикой, ведь именно на этом языке мы привыкли говорить в деловом мире, а одними обещаниями более глубоких взаимоотношений нас не проймешь.

Расскажите свою историю

Сопереживание, по сути, мостик, по которому мы можем перейти из нынешнего положения к более крепким отношениям, готовым к совозвышению. И что же нам требуется для того, чтобы на него ступить? Открытость и уязвимость.

Большинство людей мне не верят, когда я признаюсь, что от природы интроверт, который научился быть экстравертом. Многое из того, что я делаю, дается мне ценой огромных целеустремленных усилий, тогда как для экстраверта это легко и естественно. Опыт научил меня тому, что для того, чтобы подобрать ключик к людям, будь то при общении со сцены или в приватной беседе, надо поделиться с ними своими трудностями, проблемами и неудачами. Кстати, у меня этого добра предостаточно. Я могу рассказать о своем детстве, поскольку рос в семье простого рабочего, и о неуверенности, которая мучила меня в элитных школах, где я учился с богатыми детьми, у которых было все. Я могу поделиться сложностями с приемными сыновьями, когда мы изо всех сил искали сообща общий путь. Я даже готов признаться, что мне непросто из-за того, что я недавно стал одиноким. Я открыто говорю о промахах на прежних местах работы и о недостающих мне лидерских качествах, над совершенствованием которых продолжаю работать по сей день. А ведь все это я когда-то старательно скрывал из-за страха, что меня сочтут слабаком и осудят.