Кейт Феррацци – Никогда не управляйте в одиночку (страница 21)

Поскольку «золотое правило» выполнить гораздо проще, оно может оказаться ловушкой. В частности, руководствуясь им, вы можете думать, что делаете все, как надо, хотя на самом деле будете вести себя как эгоистичный самонадеянный идиот. Признаться, я попадал в эту ловушку не раз.

Вскоре после основания Ferrazzi Greenlight мне довелось работать с парнем по имени Майлз, директором по маркетингу одного крупного продуктового ретейлера. Майлз мне очень нравился. Он напоминал мне меня в его возрасте, и, наверное, отчасти из-за этого я однажды понял, что все больше в нем разочаровываюсь. Наша тогда еще совсем молодая компания изо всех сил старалась помочь его руководству трансформировать стратегию выхода на рынок, и Майлз казался мне единственным среди его коллег человеком, который действительно мог взять инициативу в свои руки и ускорить темпы столь необходимых изменений. Но он этого не делал.

И вот как-то вечером, после аперитива перед ужином с руководством его компании, я попытался подбодрить Майлза. Я сказал, что инициативность выгодно выделит его среди коллег, которые, судя по всему, вполне довольствуются теперешними ролями. У Майлза же, по моему мнению, было многообещающее будущее в его организации, и он имел все шансы воочию увидеть, как будут реализованы обсуждаемые нами стратегии, тогда как другие члены руководства к тому времени, скорее всего, уже выйдут на пенсию. Я также предположил, что впоследствии он, возможно, даже сможет претендовать на пост главы компании, потому что большинство других топ-менеджеров казались мне не слишком подходящими на эту роль. Однако и в последующие несколько месяцев нашей совместной работы я с недоумением замечал, что Майлз упорно избегает множества вполне обоснованных рисков, которые в противном случае имели все шансы весьма позитивно сказаться на доле рынка компании и его собственной карьере. СЕО ретейлера, в котором работал Майлз, максимально четко высказался в пользу инноваций; он считал их не просто важными, а жизненно важными, для того что их компания опередила Walmart и другие более крупные розничные торговые сети при выходе на рынок продуктов питания. Учитывая это, я продолжал подталкивать Майлза к решению бросить наконец вызов традиционным взглядам, как собственным, так и их управленческой команды. Обдумывая ситуацию, я не раз вспоминал, как сам когда-то работал директором по маркетингу, а также с какой готовностью хватался тогда за любые шансы, сулящие успех и движение вперед, сродни тем, которые Майлз упрямо игнорировал.

Впрочем, несмотря на мое разочарование, наши отношения с Майлзом со временем переросли в настоящую дружбу. Я знал, что у меня есть разрешение подталкивать его к действиям, возможно, активнее остальных. Но Майлз вел себя, словно упрямый щенок. Как я его ни дергал и ни толкал, он не двигался с места.

Тогда я еще был новичком в коучинге, поэтому мне понадобилось время, чтобы осознать, что проблема-то во мне, а не в Майлзе. Просто он был не таким амбициозным и не так стремился к наивысшему посту в организации, как я в его возрасте. Этот парень придавал большое значение той роли, которую уже играл в компании, и высоко ценил даваемую ею защищенность. И у него не было никакого желания расширять горизонты своей компании с прицелом на новую, более высокую должность. Он уже был там, где хотел быть. И все мои рассуждения о том, что, приложив определенные усилия, в будущем он сможет стать СЕО и что ему стоит активнее управлять своей карьерой, только тревожили и расстраивали его, вплоть до того, что он начал избегать моих советов, даже когда видел в них смысл. Этот случай стал для меня одним из первых важных уроков, которые мне довелось усвоить за годы профессиональной деятельности.

Я упорно навязывал Майлзу свое мнение, даже толком не поинтересовавшись, чего он хочет от жизни сам. А он просто хотел как можно лучше делать свое дело и честно служить компании. И с этим желанием я мог работать. Но мне потребовалось решительно отказаться от сильно напоминавших саморекламу обещаний радужных перспектив для карьеры Майлза, так как именно они мешали ему меня услышать. Мне нужно было просто сосредоточиться на нашей общей миссии и помочь ему добиться успеха на его условиях — как лучшему директору по маркетингу, каким он мог быть, способствуя тем самым долгосрочной конкурентоспособности компании.

Дело было вовсе не в нехватке амбиций и заинтересованности в реализации огромного профессионального потенциала, который я заметил в Майлзе. Впоследствии я собственными глазами видел, как он взял инициативу в свои руки, с триумфом победил самых сильных конкурентов на рынке и провел успешную трансформацию в составе управленческой команды, занимавшейся мерчандайзингом, маркетингом и стратегией продаж. Пока другие торговые сети из их категории одна за другой терпели крах, его компания процветала, так как обеспечила себе защищенное и выгодное положение на рынке. Майлз, кстати, так и не стал ни президентом, ни СЕО. Он был счастлив на своем месте лидера по внедрению новой стратегии маркетинга и продаж и настойчиво побуждал коллег к росту и развитию. А еще он рано вышел на пенсию, чтобы заняться тем, что считал самым важным в жизни — велоспортом и устройством счастливой семейной жизни со своей невестой. Опыт общения с Майлзом помог мне осознать, насколько важно знать уникальные ценности другого человека и всегда искать способы «подогнать» нашу общую миссию под его потребности.

Просто запомните, что будут случаи, когда желания товарища по команде не совпадут с проектом. Хорошие профессионалы часто имеют вполне жизнеспособные, но разные взгляды на решение проблемы. Именно тогда вам напомнят, зачем вы прилагали так много усилий, чтобы построить с этим человеком прочные совозвышающие взаимоотношения. Если вы оба их цените и признаете, что сотрудничаете ради выполнения миссии и служения друг другу, вы с намного большей готовностью найдете возможность извлечь нечто большее даже из разногласий. Разногласия будут всегда, и иногда самое простое решение — поразмыслив, признать, что вашу идею нужно отодвинуть на задний план и позволить стать героем кому-то другому. Альтернативный вариант: вы можете оба честно и открыто решить изо всех сил постараться выйти за рамки своих противоречащих друг другу позиций и найти оптимальный выход. Но это требует глубочайшей приверженности общей миссии и друг другу.

Ища способы служения команде, внимательно следите за тем, чтобы ни в коем случае не навязывать людям свою щедрость, не разобравшись прежде в их истинных желаниях и целях. Слушайте людей, чтобы как можно лучше понять их. Вам вовсе не нужно принимать их выбор, предпочтения, цели или устремления как собственные. Но понять их вы обязаны. Это бесценный совет, действительно на вес платины.

Ищите «искру страсти»

Как только вы определите эмоциональную цель другого человека, или то, что я называю «искрой страсти», получить его разрешение на совозвышение будет довольно легко. Такая «искра» есть у всех. Это то, что придает смысл нашей жизни; то, что мы больше всего ценим. Это наша цель, наша страсть, наше призвание. Это великие амбиции, живущие глубоко внутри нас. Именно «искра страсти», всегда тлеющая в нас, разгораясь, заставляет нас с готовностью вскакивать по утрам с кровати, чтобы изменить мир к лучшему.

«Искру страсти» другого человека находят так, как это сделал я на все том же обеде с Кеном — благодаря искренней заинтересованности. Попросите собеседника рассказать о себе и посмотрите, как он отреагирует. И главное, внимательно слушайте. В результате общения с гениальными духовными целителями я узнал об использовании в групповой беседе того, что они называют «жезлом говорящего». Церемониальный жезл передается из рук в руки, и говорить разрешается только тому, кто его держит; это гарантия того, что никто из присутствующих не прервет и не попытается перебить другого. Так вот, чтобы заставить себя слушать члена своей команды, представьте, что вы передали ему этот жезл.

Начав помогать людям питать и раздувать их «искру страсти», вы увидите, как они проявляют себя с самой потрясающей стороны. Постарайтесь привести их страсть в максимальное соответствие с вашей общей миссией, и естественным результатом станет резкое усиление их проницаемости и готовность к изменениям. Люди, до которых раньше, казалось, было не достучаться, откроются и услышат ваше послание, став вашими союзниками.

Именно этим я предложил заняться Рэйчел, руководителю HR-отдела одной крупной телекоммуникационной компании, когда она пожаловалась мне на своего босса Малкольма, очевидного претендента на пост СЕО в ближайшее время. Рэйчел уже много лет работала в подчинении у Малкольма и всегда старалась быть ему максимально полезной, но, по ее мнению, он явно не испытывал такой же преданности по отношению к ней. У него были отличные шансы стать СЕО, а он ни разу не дал ей понять, есть ли у нее, его верной помощницы, основания претендовать в этом случае на повышение, например на должность глобального руководителя отдела персонала компании.

В ответ на жалобы я спросил Рэйчел, знает ли она, какая «искра страсти» у Малкольма. Карьерный рост? Деньги? Самолюбие? Власть? Влияние? Конечно, я не психотерапевт, но мне было интересно, не старается ли Малкольм что-нибудь кому-то доказать, возможно, даже тому, кого уже нет в живых, например отцу или матери, чьего одоб­рения он отчаянно добивается всю жизнь. Словом, что является его «искрой страсти» и почему?