Кейт Феррацци – Никогда не управляйте в одиночку (страница 18)
«Слушайте, а расскажите мне о себе, — попросил я. — И что еще важнее, подумайте, может, я тоже вам чем-нибудь пригожусь?» Зная, что одна из компаний Кена разрабатывает новую технологическую блокчейн-платформу, я прямо спросил его, не хочет ли он, чтобы я познакомил его с каким-нибудь руководителем из списка Fortune 500 из числа моих знакомых.
Похоже, Кена несколько ошарашили мои вопросы. Выглядел он, во всяком случае, обескураженным. Тогда я попробовал зайти с другой стороны и спросил, не захотят ли другие компании из его инвестиционного портфеля воспользоваться моими корпоративными связями. И он снова вежливо отказался, сказав, что большинство из них пока не готовы к большей публичности.
И тут меня осенило: возможно, Кен больше сфокусирован не на бизнесе, а на других аспектах жизни. Если его не интересовали мои профессиональные связи, то, может, я буду полезен ему на личном фронте? «А скажите, что означает следующий год для вас и ваших родных? — спросил я. — Ну, для вас лично. Как бы вы хотели закончить этот год в своих самых смелых мечтах?»
Кен сделал долгую паузу, явно взвешивая, стоит ли делиться со мной своими мыслями. А я, так сказать, подлил маслица в огонь, поделившись собственной ситуацией: впервые за двадцать лет я опять стал холостяком. «Вот такие дела, — сказал я. — А у вас как на личном фронте?»
И Кена прорвало: в течение следующих двадцати минут он рассказывал мне о болезненном и сильно затянувшемся бракоразводном процессе. Развод длился уже не первый месяц, и Кена очень беспокоило то, что его детям в будущем придется разрываться между ним и его бывшей женой. А еще он признался, что у него начались новые отношения, в которых ему пока тоже очень трудно разобраться. И что все эти проблемы здорово давят ему на психику. Вот так, открыто и честно поделившись подробностями своего детства и даже личной жизни, я заложил основу для того, чтобы Кен забыл о смущении и рассказал о себе.
А после того как Кен излил мне душу, я спросил его, обращался ли он уже к кому-нибудь за профессиональной помощью. Он признался, что ни разу в жизни не ходил к психотерапевту. И я предложил познакомить его с Шоном Мак-Фарландом (ну, вы помните, с моим другом Шоно), который был моим персональным коучем. И даже предложил Кену оплатить первый сеанс.
«Нет, правда, — сказал я. — Этим я хочу показать вам, что очень верю в этого парня и искренне хочу вам помочь. Я все время делаю это для друзей. Обещаю, что после общения с ним вам станет лучше». Но Кен, слушая все это, просто молча смотрел на меня. Я уж было подумал, не зашел ли слишком далеко, но, преодолев сомнения, уже не раздумывая, схватил телефон и отправил текст приглашения и Шону, и Кену.
Безусловно, когда ведешь себя с людьми с такой довольно нахальной щедростью, некоторых это выбивает из колеи. Они могут насторожиться, опасаясь, что, приняв от ваших щедрот, превратятся в ваших должников. А еще могут быть слишком напуганы, чтобы признаться, что нуждаются в помощи, как, вполне вероятно, было с Кеном в начале нашего разговора, когда я предложил ему услуги на профессиональном поприще. Но я тогда сделал единственно верный шаг, который можно сделать в подобных обстоятельствах: четко изложил свои мотивы и убедил Кена в том, что наши потенциальные отношения для меня крайне важны, хоть мы с ним и только что познакомились. И я действительно имел в виду именно это: быть приверженным идее совозвышения с кем-то — значит брать на себя обязательство служить этому человеку, стараться быть ему полезным во всем.
«Кен, у вас потрясающая репутация в мире инвестиций, — сказал я. — И я очень хочу, чтобы вы стали нашим инвестором. Но для меня было бы большой честью однажды стать и вашим другом. Думаю, вместе мы можем достичь многого». Далее я поблагодарил его за бесценные идеи и советы. «Но, знаете, мне очень не хочется, чтобы наша встреча прошла как просто очередная встреча бизнесмена с инвестором, — добавил я. — По-моему, было бы здорово, если бы в итоге завязалась и дружба, и профессиональное сотрудничество, приносящее реальную взаимную выгоду обеим сторонам».
В ответ Кен признался, что наша беседа тронула его за душу, и поблагодарил за щедрый жест и теплые слова. И, да, в то утро он согласился инвестировать средства в нашу компанию — заметьте, даже не взглянув на мою презентацию. На том обеде началось нечто гораздо большее, чем просто отношения между инвестором и объектом инвестиций — и для меня, и для Кена.
После нашей встречи Кен начал посещать сеансы Шона, и в последующие месяцы я стал свидетелем того, как он открылся для нового направления личностного роста. А со временем у нас с Кеном сложились одни из самых мощных в моем опыте совозвышающих взаимоотношений. Нам обоим профессиональное сотрудничество пошло на пользу, но главной отдачей от инвестиций Кена стала наша настоящая дружба.
Когда мы приглашаем людей войти в свою жизнь, чтобы они сыграли важную роль в любой из возложенных нами на себя миссий, нужно быть готовыми отдавать себя. И отдавать мы должны много — гораздо больше, чем ожидаем получить взамен. Лидерство без власти требует постоянно заниматься вовлечением и привлечением людей способами, позволяющими заслужить их доверие, без чего невозможно вести кого-нибудь за собой. С тех пор каждый раз, когда наша компания сталкивалась с проблемами, Кен был одним из моих самых близких и полезных доверенных лиц и советчиков; а когда серьезные трудности начались в одной из его компаний, я подставил ему плечо, хотя другие предпочли остаться в стороне.
Спустя годы Кен мне признался, что у него никогда больше не было встреч с собственником потенциального объекта инвестиций вроде нашего первого совместного обеда. Никогда и никто не подходил к делу так прямолинейно и не сближался так быстро, и он ни разу больше не видел такой щедрости от практически незнакомого человека.
Большинство людей, которые обращаются к Кену, хотят одного — его денег. Многие, конечно, не откажутся и от его профессиональных советов. Я же, отправляясь на встречу с ним, благодаря своим исследованиям знал, что хочу гораздо большего. Я хотел получить его разрешение на построение с ним отношений, в потенциале ведущих к совозвышению, способных поднять нас обоих на новый уровень. И ради этой цели был готов на все.
Благодаря знакомству с Кеном я добился немалых высот, ведь он был успешным и очень знающим человеком, с которым я к тому же чувствовал духовное родство. Я хотел быть с ним в одной команде. И я должен был предложить ему реальную ценность, намного превышающую окупаемость инвестиций в мою компанию. Мне нужно было, чтобы он с энтузиазмом инвестировал в нас свои деньги и при этом чувствовал тесную связь со мной не только на профессиональном, но и на личном уровне.
Проницаемость: как открыться совозвышению
Чтобы совозвышаться вместе с товарищами по команде, мы должны уметь открываться им, равно как и добиваться того же и от них. Повторяю: если мы хотим, чтобы кто-то присоединился к нашей команде, нам необходимо проделать подготовительную работу. А если на этом пути возникнут трудности — а рано или поздно это непременно случится, — мы должны первыми отказаться от любых предубеждений, эгоизма и желания встать в защитную позу. Мы должны предлагать свои услуги до тех пор, пока члены нашей команды не увидят реальную ценность в объединении усилий и взаимовыгодных действиях; в том, чтобы делиться друг с другом временем, энергией, ресурсами, знаниями и эмоциональной приверженностью делу.
К подготовке членов команды к совместному путешествию нужно подходить осознанно, как в свое время сделал я в случае с Кеном. Нужно, чтобы они увидели для себя ценность в совместном использовании времени, энергии, ресурсов и знаний. Нужно, чтобы они дали согласие присоединиться к нам в этом путешествии.
Способность привлекать членов команды к своей миссии и поддерживать их приверженность общему делу, пожалуй, самая
Со времени моей работы в Deloitte и по сей день я сотни раз видел, как проваливаются попытки организационных изменений из-за неготовности к ним ключевых лиц. Если люди не хотят закатать рукава и принять участие в движении за перемены, то никакие затраты на процесс, стратегию или технологии не дадут желаемых результатов. Изменения внедряют люди, а если они не готовы и не открыты им, ни на какие преобразования рассчитывать не стоит.
Этот фактор настолько важен для успеха любых инициатив по части трансформаций, что мы в Ferrazzi Greenlight придумали меру для измерения открытости людей переменам и назвали ее
Мы уже давно используем проницаемость в FG для измерения способности человека поглощать и впитывать новое мышление и соответственно менять свое поведение. Чем на б