Карен Кимси-Хаус – Коактивный коучинг (страница 45)
КОУЧ: Я удивлен.
ПОДОПЕЧНЫЙ: Я знаю.
КОУЧ: Послушайте, Кэти, конечно, это ваша жизнь. Вы сделали выбор, который вам кажется лучшим, но как ваш коуч и просто как человек, который в вас верит, я должен сказать, что растерян.
ПОДОПЕЧНЫЙ: И, похоже, немного раздражены. Вы думаете, я опять сдалась.
КОУЧ: А это не так?
ПОДОПЕЧНЫЙ: Я устала бороться.
КОУЧ: Я понимаю. Это происходило у меня на глазах. Я видел, как вы встречали все эти отказы, как вы перебивались подработками, как вы писали свою книгу по ночам. Я видел это все. Но откуда сейчас взялась такая решимость?
ПОДОПЕЧНЫЙ: Возможно, я просто обманывала сама себя.
КОУЧ: Вот в этом месте я должен отмотать немного назад. Скажите, если я зайду слишком далеко.
ПОДОПЕЧНЫЙ: Все это безнадежно.
КОУЧ: Я что-то не помню, чтобы надежда была в числе ваших ценностей. Зато я помню, о чем вы мечтали. Я помню женщину, которая приехала сюда, полная решимости, готовая взять жизнь в свою руки.
ПОДОПЕЧНЫЙ: Да, я смотрела на все широко раскрытыми глазами.
КОУЧ: И я помню ваши сомнения. И тяжелые времена. Но я не верю, что эта решимость иссякла. Просто не верю.
ПОДОПЕЧНЫЙ: У меня почти нет денег. Работа меня достала. Я не получаю никакого удовольствия от жизни. Это не похоже на мою мечту.
КОУЧ: Я вас понимаю, и у меня к вам большая просьба. Сделайте перерыв в работе над книгой и на это время приостановите подготовку к переезду. Сделаете?
ПОДОПЕЧНЫЙ: Но я и не пишу сейчас, вот в чем дело! Я просто тяну время.
КОУЧ: Вы устали. Вы и ваша мечта. Вам просто нужно отдохнуть. Когда мы встретимся на следующей неделе, посмотрим, что получилось. Хотите? Вы можете сказать «нет», сказать, что вы все равно уедете домой, но я прошу вас сейчас об этом – прошу вас помочь женщине, которая верит, что рождена быть писателем.
ПОДОПЕЧНЫЙ: Хорошо. Я это сделаю. Ради этой женщины.
СОТРУДНИК: Вы сказали, нам надо поговорить.
РУКОВОДИТЕЛЬ: Да.
СОТРУДНИК: Звучит угрожающе. Мне начинать беспокоиться?
РУКОВОДИТЕЛЬ: Я послал Эллен ваше письмо по проекту «Старгейзер».
СОТРУДНИК: Да. Мы выбились из графика, и я не вижу способов, чтобы наверстать. Мне даже страшно взглянуть на свои показатели личной эффективности из-за этого проекта.
РУКОВОДИТЕЛЬ: Цели, конечно, важны, но сейчас меня больше беспокоите вы и ваша роль, а вовсе не график.
СОТРУДНИК: Вы видели отчеты… Проблемы с поставщиками, с айтишниками, непредвиденные расходы…
РУКОВОДИТЕЛЬ: Все это так. Проект преподнес много сюрпризов. Но я хочу поговорить о вашей роли. Перед вами открываются отличные карьерные перспективы. Мы пригласили вас именно из-за этой вашей способности – работать с такими проектами, как этот. Пожалуйста, перестаньте думать на время о проекте, подумайте о себе. Чего вы действительно хотите?
СОТРУДНИК: Хочу успешно завершить проект, конечно же. Тогда я получу признание и шансы на повышение.
РУКОВОДИТЕЛЬ: Со стороны это выглядит так, будто вы делаете все по-своему. Но я не теряю в вас веры. Я остаюсь привержен вам. Однако вот вопрос: чему привержены вы?
СОТРУДНИК: Здесь столько разных людей, у каждого свои требования, дедлайны. Я стараюсь, чтобы все были заняты, довольны, работали продуктивно.
РУКОВОДИТЕЛЬ: И все-таки, чего лично вы добиваетесь?
СОТРУДНИК: Возможно, я слишком много делаю, стараясь понравиться, вместо того, чтобы быть эффективным.
РУКОВОДИТЕЛЬ: А как это могло бы выглядеть?
Интеграция
В начале этой книги мы писали, что коактивный разговор сродни танцу. При этом музыка постоянно меняется. Мы показали, как выучить и отработать движения, предложили упражнения, выполняя которые можно стать неплохим танцором. Но объединить эти движения воедино может только процесс интеграции, который происходит в реальной жизни. Читать книги для этого недостаточно.
Когда вы принимаете решение обучаться коучингу, нужно твердо понимать, что существует кривая обучения. Вы сможете расти как специалист, только осознав свою некомпетентность и учась на собственных ошибках.
Коучинг – это своего рода новая реальность, в которую мы приглашаем наших подопечных и сотрудников. Мы стараемся сделать ее максимально безопасной, зная, что их ожидает дискомфорт и что быстрой дороги к цели не будет. Движение вперед сменяется отступлениями – такова природа обучения.
Результат коучинга стоит того, чтобы на него работали и коуч, и подопечный. Не самое заметное, но очень важное свойство коучинга состоит в том, что коактивные отношения способствуют личностному росту обоих.
Глава 12
Расширяющийся мир коучинга
За годы, прошедшие с момента первого издания этой книги, коучинг успел глубоко внедриться во многие аспекты жизни и в рабочие отношения на всех континентах. Изначально он подразделялся на две категории: персональный коучинг и коучинг для руководителей. Теперь же существуют сотни разновидностей коучинга и даже его гибридов с другими методиками.
С коучами работают люди на самых разных этапах своей жизни и в разных ситуациях. Сферы приложения сил коучей чрезвычайно разнообразны: это и подростки, которые готовятся поступать в колледж, и выпускники, только начинающие свой трудовой путь, пары, готовящиеся вступить в брак, люди, меняющие работу или выходящие на пенсию, пациенты, вынужденные менять свой образ жизни, в том числе неизлечимо больные. Коучи могут специализироваться на работе с определенными группами, например, руководителями высшего звена, инженерами, докторами, актерами и музыкантами учителями, подростками из групп риска, директорами и волонтерами некоммерческих организаций.
Некоторые коучи сочетают свою работу с другими интересными занятиями, в том числе с активным отдыхом, например альпинизмом или рафтингом. Тогда они становятся как бы живым воплощением коучинга, предполагающего постановку цели и ответственность. Есть коучи, которые занимаются финансовым планированием, ораторским искусством, тайм-менеджментом, работают с людьми, которые хотят сбросить вес или улучшить физическую форму. Многие коучи сочетают коучинг с родственными ему занятиями, например стратегическим планированием, коммуникативными тренингами или развитием лидерских качеств.
В этой книге мы сделали акцент на индивидуальном коучинге в формате «один на один», но сейчас активно развивается и групповой коучинг с рабочими командами, а также коучинг для пар, партнеров и семей. Все те же принципы, аспекты и навыки применяются и здесь, только в роли подопечного выступает группа. Группа – это живая система со своими особенностями и ценностями; есть групповые цели, отличающиеся от индивидуальных целей членов группы. Коллектив не есть сумма его членов.
В то же время коллектив формируют отдельные люди, каждый со своими приоритетами, отношением и намерениями. Организации уделяют все больше и больше внимания рабочим командам, видя в них инструмент повышения производительности, и эта ниша коучинга будет только расширяться. Коучинг в коллективах требует специальных навыков и компетенций, а также склонности к работе с таким динамичным организмом, как группа. Коуч должен быть готов иметь дело с настоящим хаосом, разнообразием эмоций, требований и желаний.
Коучинг становится не только сферой деятельности специалистов – мы видим профессионалов в других областях, которые ведут диалоги, используя принципы и коучинговые навыки в повседневной практике.
Сегодня коучинг – это глобальная отрасль с оборотом более 2 млрд долларов ежегодно и основная система поддержки руководителей и предпринимателей. Мы наблюдали рост этой профессии и становление преданных ей профессионалов; мы видели их стремление установить и поддерживать высокие стандарты качества и этические принципы; мы обучили десятки тысяч коучей по всему миру; мы стали свидетелями того, как эта профессия оказывает огромное влияние на жизнь людей и деятельность организаций. Без сомнения, коучинг за два десятилетия завоевал уважение и признание как надежная, проверенная система, позволяющая добиться перемен и адаптирующаяся под любого человека.
Взаимоотношения подопечных
Для коучей, работающих в организациях, с отдельными подопечными или с коллективами, возникает своего рода дополнительный уровень, который также требует внимания. Это трехсторонние динамические отношения между коучем, подопечным и организацией. В этом случае коуч должен сконструировать трехсторонний альянс. Следует уделить внимание вопросам конфиденциальности и четко прояснить роли. Ожидает ли организация в том или ином виде отчетов от коуча или подопечного? Кто ставит цели и задает критерии качества коучинга – подопечный или организация? Коучинг будет эффективен только в том случае, если есть искреннее стремление к сотрудничеству со стороны подопечного; в противном случае для него это будет только дополнительное давление.
В некоторых организациях настаивают, чтобы коучинг был направлен только на повышение производительности; в других – поощряют личностное развитие подопечных, даже если в результате они могут уволиться. Сотрудники с высокой мотивацией создают гигантский потенциал, и во многих организациях уже осознают, что немотивированные сотрудники только ослабляют общий импульс.
По опыту мы знаем, что модель коактивного коучинга в организациях одинаково эффективна как со штатными коучами, так и с привлеченными. Мы имеем многолетнюю обратную связь от множества штатных коучей, работающих в крупных и небольших компаниях, агентствах и некоммерческих организациях по всему миру. И мы знаем также, что есть определенные особенности, которые важно учитывать для того, чтобы коучинг был эффективен.