Карен Кимси-Хаус – Коактивный коучинг (страница 44)

Эти три вида деятельности, безусловно, пересекаются в некоторых моментах. Все они направлены на повышение эффективности и развитие процессов, основанных на рабочих отношениях. Коучи, консультанты и менторы используют схожие инструменты. Можно долго спорить о тех или иных определениях этих видов деятельности, но наша задача сейчас показать обобщенно, чем различаются между собой их взаимоотношения и процессы.

Консультации

Консалтинговые взаимоотношения направлены на то, чтобы получить конкретный результат. Консультант проводит анализ и предлагает тот или иной процесс. Консультант должен обладать соответствующим опытом и иметь профильное образование для достижения требуемого результата. Когда цель достигнута, отношения завершаются. Кроме того, эти отношения чаще всего носят формальный характер – как правило, контракт, заключенный на определенное время. Именно в силу профессиональной, контрактной природы этих отношений мы предпочитаем употреблять в связке со словом «консультант» слово «клиент», а в связке со словом «коуч» – слово «подопечный». Консультант является более авторитетным в этих отношениях.

Коучинг

Внимание в коучинге, конечно, тоже направлено на результаты. Подотчетность – ключевая составляющая процесса коучинга. Но в центре этого внимания находится подопечный, а проблемы, с которыми он приходит, становятся тем, на чем он развивается, растет и учится делать выбор. Важно отметить, что здесь мы описываем отношения в коактивном коучинге. Существуют и другие виды коучинга. Иногда приходится слышать, как руководитель говорит своему сотруднику: «Тут я должен выступить в роли вашего коуча», хотя на деле речь идет о том, чтобы поправить кое-что в работе сотрудника, а вовсе не о его развитии.

В коучинговых взаимоотношениях необязательно, чтобы коуч был специалистом или имел опыт работы в той сфере, в которой лежат интересы подопечного, с которыми он приходит на сессию. Вклад коуча в работу – его знания в коучинге, а не в какой-то специальной области. На самом деле недостаток знания конкретного предмета – это, скорее, преимущество, поскольку коуч в этом случае даже не испытывает искушения решать вопросы, с которыми к нему пришли, вместо того чтобы помогать личностному развитию подопечного.

Как мы уже не раз писали, коучинг может иметь форму профессиональной сессии, когда коуч работает с подопечным, и неформальных отношений между руководителем и сотрудником. Именно по этой причине размывается граница между коучингом и менторством.

Менторство

Менторство – это взаимоотношения, рассчитанные в большей степени на личностное развитие, чем на решение конкретной проблемы и персональные достижения. Основное его отличие от коучинга заключается в разном уровне экспертности или опыта. Ментор ближе к учителю, следовательно, у него заметно иной статус, чем у обучающихся. Они воспринимают своего ментора как мудрого наставника. Все участники этого взаимодействия, как правило, из одной сферы, часто из одной компании, а их карьеры развиваются похожим образом. Главная цель работы с ментором – карьерный рост.

В нашей коактивной модели, подробно описанной в главе 2, и коуч, и подопечный наполняют взаимоотношения энергией. Они равноправны в работе, целью которой является развитие подопечного. В модели менторства предполагается, что источником энергии являются обучающиеся. При этом контакт устанавливается очень личный.

Отношения в менторстве могут быть более или менее формальными. Некоторые организации уделяют большое внимание развитию менторства, но при этом строго очерчивают его рамки, особенно временные. Другие практикуют неформальные отношения с ментором, и в этом случае работа продолжается дольше.

Форма, цель, точки роста и процесс могут быть разными, но фундаментальная природа коактивных взаимодействий применима для всех трех видов деятельности. Основой структуры является обоюдная заинтересованность в том, чтобы слышать, проявлять внимание и сотрудничать. Взаимоотношения поддерживаются в равной степени твердостью намерений и паритетным началом. Какую бы природу ни имели взаимоотношения с консультантом, коучем или ментором – формальную или неформальную, – в коактивном варианте они служат образованию альянса. Когда руководитель настроен на глубокое общение, он реагирует на более глубокие причины и проявляет большую гибкость. Любой ответ в коактивном взаимодействии определяется тем, что лучше всего послужит конкретному человеку в конкретной ситуации и в данный момент.

Безусловно, коучинг производит психотерапевтический эффект, но это не психотерапия. Путаница возникает, когда подопечный полагает, что эмоции – это сфера терапии, и пытается как можно скорее избавиться от них, когда бы они ни проявились. Конечно, рациональный дискурс безопаснее. Но на самом деле, как мы показали в коучинге процесса, эмоции – неотъемлемая часть человеческого опыта.

Взглянув более пристально, можно найти и другие сходства между консультацией психолога и работой коуча, особенно это касается ряда современных методик. Но, что совершенно очевидно, психологи диагностируют эмоциональные проблемы и работают с эмоциональными травмами клиентов, коучи же не ставят диагнозов и не занимаются лечением. У психолога и коуча разные цели. В некоторых случаях грань этих различий очень тонкая, особенно если говорить о коучинге процесса.

В то же время, когда подопечные делают смелый выбор, они часто ощущают нечто вроде выздоровления, разрыва старых шаблонов и оков, чувствуют, будто вышли на свободу из заточения, и находят в себе новые силы. Коучинг, однако, не фокусируется на эмоциональных проблемах и паутине взаимоотношений. Эмоции могут присутствовать в разговоре, но не они являются предметом работы. До тех пор, пока коуч ориентируется на три принципа, пять аспектов и коучинговые навыки, он с большой вероятностью будет оставаться в его границах. (Этические стандарты коучинга, сформулированные Международной федерацией коучинга (ICF), приведены в онлайн-приложении по адресу http://coactive.com/toolkit.)

Ответственность коуча

Как далеко вы готовы зайти ради полноценной жизни и личного развития вашего подопечного? И в какой момент вы испытываете состояние комфорта – особенно с подопечными, с которыми вам нравится работать? Когда вы прекращаете двигаться дальше, просто поддерживая уже реализованную часть мечты подопечного или его раскрытый, но далеко не полностью потенциал? В какой момент вы начинаете выбирать легкие пути вместо трудных вопросов?

Такое случается порой неосознанно и служит нам напоминанием, что коуч должен постоянно видеть цель подопечного, даже если сам подопечный в какой-то момент потерял ее из виду. В этом смысле руководители должны иметь в виду масштабную цель, а не реализацию сиюминутных задач.

Подопечные рассчитывают на ваше стопроцентное стремление помогать им. Будьте особенно внимательны, если заметили, что начали воспринимать их рассказы без встречных вопросов. В этом случае нужно отступить на шаг назад, взглянуть с противоположной точки зрения, чтобы ясное видение цели и твердость намерений не покинули вас.

Когда вы обнаружили, что подопечный рисует перед вами картину мира, словно это истина в конечной инстанции, а вы со всем соглашаетесь и киваете, прервите рассказ, чтобы поставить под сомнение его утверждения. Например, если подопечный говорит что-то вроде «Я так занят, у меня столько дел, что совсем нет времени на Х», следует проявить любопытство. Подопечный действительно может быть занят, но занятость часто используют как оправдание, когда избегают трудного выбора, который даст свои плоды только в будущем. Стоит удивиться: «А чем это так сильно занят мой подопечный, хотел бы я знать?»

Как коуч вы являетесь для подопечного своего рода моделью человека, задающего трудные вопросы. Это часть вашей работы – говорить то, что подопечному совсем не хочется слышать, чтобы он смог в итоге раскрыть свой потенциал и жить полноценной жизнью, какой бы он ее себе ни представлял. Поскольку это требует чрезвычайных усилий, то часто ваш голос будет голосом безумной отваги. Вы должны охотно задавать трудные вопросы или говорить неприятную правду, даже зная, что подопечный не будет рад это слышать. В ходе работы могут возникнуть моменты, когда вам придется зайти в этом так далеко, что от ваших услуг, может быть, захотят отказаться. Иногда самым трудным для коуча становится вопрос «Насколько в действительности я предан своему подопечному?».

Для руководителей такой вопрос к себе тоже необходим – он выделяет из общей массы тех, кто действительно печется о своих подчиненных. И в каком-то смысле им не позавидуешь, поскольку они не перестают быть руководителями, решив взять на себя роль коуча. Они по-прежнему несут ответственность за работу в организации или в своем подразделении, обеспечивают подотчетность и контроль. Но помимо этого они обязуются поощрять и развивать таланты сотрудников. Когда руководитель хочет взять на себя эту роль, он должен задаться тем же вопросом: «Насколько в действительности я предан моим сотрудникам?»

Трудные вопросы (коучи)

КОУЧ: Это ваше окончательное решение?

ПОДОПЕЧНЫЙ: Да. Я возвращаюсь в свой родной город, как только здесь все улажу, – возможно, на это уйдет месяц.