Карен Кимси-Хаус – Коактивный коучинг (страница 43)
Обратите внимание, мы говорим:
Стремление быстро выявить проблему и в мгновение ока найти ее решение глубоко укоренилось в нашей культуре. Конечно, бывают ситуации, когда нужно быстро решить проблему, но коучинг предполагает продолжительную работу и взгляд на подопечного и его жизнь в длительной перспективе. В нашей модели коуч всегда имеет в виду программу-максимум подопечного: звонкую, осмысленную жизнь – жизнь, наполненную осознанным выбором, стремлением и экспрессией. Мы помогаем подопечному взглянуть на проблемы, с которыми он приходит на коучинг, именно с этой перспективы.
Профессиональный риск коуча состоит в том, что он может соблазниться желанием понять все обстоятельства, связанные с проблемой подопечного, как если бы это понимание способствовало оказанию помощи. Практически в каждом кейсе мы склонны переоценивать важность подробностей. В конце концов, подопечные лучше знают обстоятельства своей жизни, а коуч лучше понимает то, в каком направлении нужно двигаться и как обучить подопечного на примере уже предпринятых им действий.
Помните: не бывает поверхностных проблем, есть только поверхностный коучинг. В любой проблеме присутствует глубина, нечто скрытое от внешнего наблюдателя, иначе не стоило бы тратить на коучинг время. Важнейший элемент работы коуча – выявлять, что именно делает ту или иную проблему важной в контексте жизни подопечного.
Каждый конкретный вопрос, с которым подопечный приходит к коучу, имеет внутренний потенциал, чтобы приблизить его к полноте жизни, достичь баланса и улучшить качество жизненного процесса. Каждая проблема, с которой приходит подопечный, – это элемент большой мозаики. Обращаться с ней нужно уважительно, не как с помехой, от которой нужно избавиться, и она исчезнет навсегда, а как с возможностью продвинуться вперед к более важной цели. В конечном счете реальная ценность коучинга не в том, что он помогает решить ту или иную проблему, а в том, что делает людей, пришедших к коучу, более креативными, энергичными, а их жизнь – наполненной и полезной.
Стремление как можно скорее решить проблему или дать совет особенно присуще руководителям, можно сказать, на уровне привычки. В конце концов, это их должностная обязанность. Именно так роль руководителя формулировалась на протяжении многих поколений. Коучинговый подход – это новая, неизвестная и отчасти даже некомфортная территория для управленческой практики. Не совсем понятно, что нужно делать, зато понятно, что делать не нужно, – давать «правильные» ответы. Результат тоже очевиден не сразу. Это совсем не то, что сказать: «В чем дело? Вот гвоздь, а вот молоток, и я знаю, как с ними управляться». Поддержка развития самих «плотников» приносит колоссальную пользу для коллектива и организации, но не настолько быструю и наглядную.
Понимание этого позволяет взглянуть на беседу руководителя и сотрудника с бо́льшим охватом. Вместо микроскопических сиюминутных результатов вдруг становится видна широта открывающихся возможностей. Три принципа коучинга открывают перед сотрудником путь, на котором работа придет в согласие с его жизненными ценностями: в ней появится полнота жизни, баланс и постоянное пребывание в процессе.
ПОДОПЕЧНЫЙ: Возвращаясь к тому, на чем мы расстались в прошлый раз… Я тут все обдумывал возможность купить бизнес, о котором говорил.
КОУЧ: Вы должны были собирать информацию…
ПОДОПЕЧНЫЙ: И я опять говорил с брокером.
КОУЧ: И что же вы думаете о покупке сейчас? Какова общая картина? [Видение: полнота жизни.]
ПОДОПЕЧНЫЙ: Общая картина сводится к тому, что это рискованно.
КОУЧ: Я обратил внимание, что риск не останавливал вас раньше. На самом деле способность идти на риск – одно из самых примечательных ваших качеств. Что сейчас заставляет вас думать о риске как-то по-другому? [Ценности: полнота жизни.]
ПОДОПЕЧНЫЙ: Тут много всего.
КОУЧ: Давайте отложим это в сторону ненадолго. Прежде всего, я надеюсь, у вас есть способ самому убедиться, есть ли резон в этой покупке.
ПОДОПЕЧНЫЙ: Мне придется еще раз проанализировать все, над чем мы работали с моим партнером и финансовым аналитиком. Правда, в сущности, анализ уже сделан. К следующей неделе у меня будут все необходимые данные.
КОУЧ: Итак, есть финансовый риск. Вы говорите об этом риске?
ПОДОПЕЧНЫЙ: Не совсем. Я разбираюсь в финансовых отчетах и могу принимать обоснованные решения, зная показатели.
КОУЧ: Тогда в чем же риск?
ПОДОПЕЧНЫЙ: Помните, мы в этом году касались одной темы? Моего «торможения».
КОУЧ: «Сойти с трассы», так вы тогда сказали.
ПОДОПЕЧНЫЙ: Точно. Но покупка бизнеса – это совсем не похоже на то, чтобы сойти с трассы. Скорее, наоборот – «перестроиться в левую полосу».
КОУЧ: Мне показалось, ваш голос изменился. Что случилось? [Работа в моменте: процесс.]
ПОДОПЕЧНЫЙ: Я чувствую, как растет давление обстоятельств.
КОУЧ: Опишите это чувство. [Побыть с…: процесс.]
ПОДОПЕЧНЫЙ: Оно ужасное.
КОУЧ: Какие картины приходят вам на ум, как описать это ощущение?
ПОДОПЕЧНЫЙ: Что-то ужасно давит на плечи, как будто я тащу какую-то тяжесть.
КОУЧ: Так выглядит ваше решение, если смотреть на него как на то, чтобы «перестроиться в левую полосу». А если взглянуть на эту покупку через призму вашего желания «сойти с трассы»? Может такое быть? [Перспективы: баланс.]
ПОДОПЕЧНЫЙ: Этот разговор надолго.
КОУЧ: Хотите попробовать?
ПОДОПЕЧНЫЙ: Конечно.
КОУЧ: Итак, что вы извлекли из сегодняшней сессии?
ПОДОПЕЧНЫЙ: Две вещи. Во-первых, я могу провести финансовый анализ, и, во-вторых, финансовый анализ – это еще не все. Важно, как это решение повлияет на мою жизнь. Я вижу, что у меня выработалась зависимость от того удовольствия, которое я получаю, заключая сделки, и я могу потерять что-то, что действительно важно в жизни.
КОУЧ: Я хочу дать вам задание на дом, чтобы обдумать это. Готовы?
ПОДОПЕЧНЫЙ: Да.
КОУЧ: Какого результата вы больше всего хотите добиться от этой потенциальной покупки. [Программа-максимум: полнота жизни.]
ПОДОПЕЧНЫЙ: Хороший вопрос. Я подумаю.
Как носить сразу несколько шляп?
Но что делать, если у коуча действительно есть знания и опыт, которые могли бы пригодиться подопечному? Скрывать от него важную информацию или свой опыт в предметной сфере как-то несправедливо, даже непрофессионально. Это может дорого обойтись подопечному, если он совершит ошибки из-за недостатка знаний. И это освободило бы его от долгой и утомительной учебы на собственных ошибках. В такой ситуации важно сразу внести ясность на нескольких уровнях:
● Во-первых, спросите себя:
● Во-вторых, убедитесь, что, собираясь поделиться с подопечным информацией, вы, образно говоря, сняли с себя шляпу коуча и надели шляпу эксперта.
● В-третьих, убедитесь, что подопечному действительно нужна ваша информация. Спросите разрешения поделиться, даже если вы уверены, что он ответит положительно. Когда вы спрашиваете разрешения, прежде чем что-то сказать и высказать предположение, ваши отношения укрепляются. Но будьте готовы и к тому, что подопечный предпочтет разобраться сам.
● В-четвертых, убедитесь, что вы делитесь опытом или информацией бескорыстно. В этот момент вы можете считать, что знаете единственно верный ответ, и вы становитесь заинтересованным в том, чтобы настоять на своем и добиться от подопечного определенных действий. Будьте уверены, что вы даете совет без каких-либо условий.
Еще одна область, где нужна полная ясность, – проектирование вашего альянса с подопечным. Иногда подопечный выбирает коуча именно потому, что тот имеет нужный опыт в конкретной сфере, разбирается в профессиональных вопросах, знает, как тут все устроено и как добиться успеха. Если это так, очень важно обсудить различия между коучингом и консультацией либо между ролью коуча и ролью ментора, чтобы подопечный знал, на что ему рассчитывать. Впрочем, коуч и подопечный могут продолжать вносить коррективы в свои отношения по мере необходимости в ходе коучинга.
Будем откровенны. Иногда не только руководители хотят