Иван Надоенко – Эффективный руководитель: искусство управления персоналом (страница 15)

Руководитель не стал «быстрее бегать». Он изменил структуру потока информации. Вместо того чтобы быть фильтром, который задерживает, он стал маршрутизатором, который направляет. Психология здесь — в снижении психологической нагрузки: когда исполнитель видит приоритет, а заказчик — статус, тревожность падает, фокус смещается с «кто виноват» на «как сделать». Информация перестала быть грузом, который надо нести. Она стала топливом, которое двигает процесс.

Управленцу важно делиться тем, какие достижения уже удалось осуществить, рассказывайте о пройденном пути. Это увеличивает осознание сотрудника деятельности компании и они чувствуют себя причастными к ней. А это важный мотиватор, так как удовлетворяет потребность причастности к чему-то большему. И в том числе, увеличивая осознанность человека, вы помогаете ему в развитии.

Умение быстро отвечать на вопросы и сообщения от коллег — тоже важный момент для выстраивания быстрых и эффективных коммуникаций. Согласитесь, что отправляя сообщение с каким-то вопросом, вы ждёте ответ в ближайшее время, а не через часы или дни. Эффективная коммуникация помогает быстрее решать возникающие вопросы и ускоряет процессы в компании.

Важно создавать у сотрудников ощущение принадлежности к компании. Имея теплую атмосферу и культуру, они чувствуют себя в безопасности. Это очень нужно, так как ощущения физической и психологической безопасности является базовой функцией для выживания. И пока они не будут удовлетворены, сотрудники больше ни о чем думать не смогут.

Руководитель проекта Вадим замечает, что его команда часто срывает сроки, допускает ошибки и не показывает ожидаемого результата. Команда не вовлечена в процесс, отсутствуют инициативы и самостоятельность.

Вадим начинает систематически проводить разбор выполненных задач, подчеркивая как достижения, так и недостатки. Он активно применяет технику постановки SMART-целей, декомпозируя крупные задачи на небольшие достижимые подзадачи. Внедряет регулярные совещания, где обсуждаются успехи и проблемы, и открыто приглашает сотрудников предлагать свои идеи.

Кроме того, руководитель инициирует ротацию ролей внутри команды, давая каждому участнику возможность поработать в разных ипостасях, что укрепляет их профессиональные навыки и повышает вовлеченность. Постепенно команда начинает работать автономно, и вскоре проект выходит на стабильный высокий уровень выполнения задач.

Работа руководителя — это не только повторение определенных алгоритмов действия изо дня в день и раздача указаний что и кому делать, но и творческий процесс, требующий от него полной отдачи себя в пользу компании и сотрудников в ней. А для того, чтобы понять каким образом лучше доносить информацию своему персоналу, перейдем к следующей важной главе.

Глава 10. Виды коммуникаций и типы личностей

При общении с разными людьми, можно наблюдать, что для того, чтобы тебя правильно поняли, необходимо доносить свои мысли такими словами, которые будут доступны конкретному человеку, найти к нему верный подход. И те слова, которые могут быть понятны одному, другому — могут быть восприняты иначе. И получится, так называемый, «испорченный телефон». К примеру, когда вы с сотрудником обсудили задачи, уточнили, все ли он записал, однако, по итогу их выполнения, он приносит не тот результат, о котором вы договаривались. Получается искажение информации между той, которая была озвучена и той, которая была воспринята через его внутренний фильтр. Соответственно, приходится начинать общение снова и снова. Менять слова и подходы, пока человек действительно поймет, что ты хотел донести и какие действия нужно сделать.

Такие события связанны с тем, что люди растут в разных социальных группах и им по-разному преподносят информацию сначала родственники, а потом и ближайшее окружение. Они учатся воспринимать её через свою формирующуюся призму реальности. Так, даже одно и то же слово, у разных людей могут вызывать различные ассоциации. Поэтому, кто-то мир воспринимает через чувства, у кого-то кажется, что их вообще нет (хотя это не так) и им необходимо логически построить цепочку фактов, а кому-то и объяснять ничего не надо, а сразу показывать, что делать. Кто-то хочет нестандартного подхода, а другим нужны четкие прописанные шаги.

Обсудим пример, когда «сделай отчёт» превращается в «сделай не то».

Ситуация: Руководитель отдела маркетинга, Александра, поручила аналитику Дмитрию: «Подготовь отчёт по эффективности рекламных каналов за последний месяц». Дмитрий кивнул, ушёл, и через три дня принёс 40-страничный документ с детальным анализом каждого баннера, CTR (коэффициент кликабельности), стоимостью клика, демографией аудитории и рекомендациями по креативам. Александра была в шоке: ей нужен был одностраничный свод для совета директоров — какие каналы дали лиды, какие — нет, и куда перераспределить бюджет. Вместо этого она получила «диссертацию», которую никто не будет читать.

Что произошло на самом деле? Она говорила на языке результата («эффективность» = лиды, бюджет, решение). Дмитрий услышал задачу на языке процесса («эффективность» = метрики, детализация, анализ). У каждого — свой фильтр восприятия:

У Александры: «отчёт» = краткая выжимка для принятия решения.

У Дмитрия: «отчёт» = максимально полный анализ, чтобы ничего не упустить.

Ни один из них не спросил: «А что для тебя значит "эффективность"?» или «Как будет выглядеть идеальный отчёт?». Информация прошла через два разных «процессора» — и на выходе получилась не та программа.

Почему стандартный подход не сработал? Руководитель часто думает: «Я же сказал понятно». Но «понятно» — это не про слова. Это про совпадение контекстов. Если вы не проверили, как сотрудник интерпретировал задачу, вы управляете не им, а своей фантазией о нём.

Алгоритм, который предотвращает такие ситуации:

-

После постановки задачи — вопрос на возврат: «Дмитрий, чтобы я была уверена, что мы на одной волне: как ты понял задачу? Что будет в отчёте в первую очередь?»

-

Если сотрудник начинает описывать не то — вы корректируете сразу, а не через три дня.

-

Покажите образец или шаблон: «Вот как выглядел отчёт в прошлый раз — мне нужно что-то похожее, но с акцентом на лиды, а не на клики». Визуальный якорь снимает 80% недопонимания.

-

Озвучьте «зачем»: «Этот отчёт нужен для совета директоров в пятницу. Им важно увидеть, куда перераспределить бюджет. Поэтому — только ключевые цифры и выводы». Когда человек понимает контекст, его мозг фильтрует лишнее автоматически.

-

Зафиксируйте чек-поинт: «Покажи мне черновик структуры завтра до обеда — успеем поправить, если что». Ранняя проверка экономит дни работы вхолостую.

Дмитрий за 10 минут уточнил бы формат, за час набросал структуру, и через день Александра получила бы то, что нужно. Вместо трёх дней потраченного времени и взаимного раздражения — один цикл быстрой синхронизации.

Люди не слышат слова — они слышат свои интерпретации. Ваша задача как руководителя — не «говорить громче», а «настраивать частоту». Когда вы проверяете понимание, показываете образец и объясняете контекст, вы не контролируете — вы создаёте условия, в которых ошибка становится маловероятной.

Все мы разные, однако общие черты могут быть у совершенно незнакомых людей. Я имею ввиду не внешние данные, а ту внутреннюю призму, его фильтр, через который человек воспринимает окружающий мир. Поэтому, чтобы понять с каким человеком, каким образом следует общаться, можно найти те качества, которые их объединяют с другими людьми в так называемые группы, типы личности, а дальше — узнать, какие слова и какая подача информации будет понятна этой группе. И уже этот метод использовать для построения диалога.

Так сделали именитые психологи и психотерапевты и создали различные системы определения групп людей по общим признакам. Можно в сети найти большое количество вариантов типов личности и тестов, помогающих определить, к какому из них относится человек. Я думаю, что не бывает однозначно единственного верного деления на уникальные типы личности. Каждый вариант может быть верен по-своему и, находя общие черты, вы можете использовать те категории, которые нравятся именно вам. Так, в работе с различными клиентами, вы подстраиваетесь под их тип поведения и уже заранее понимаете по внешнему виду, каким образом будет лучше начать диалог. Вам нужно найти именно тот способ общения, который будет уместен в определенной ситуации и с конкретными людьми. В том числе, чтобы руководить командой с различными типами личностей, понадобиться знания приемов общения.

Нашу личность формируют различные генетические факторы и жизненные обстоятельства, взгляды и стратегии выживания, опыт в раннем детстве, первые конфликты и пути их решения. Наблюдая за поведением человека, можно понять, к какому типу личности он относится и установить с ним контакт тем языком, который будет ему понятен. Вы, как будто, настаиваетесь на одну волну и понимаете человека, доверяете ему. Так, установление контакта — важное лидерское качество для руководителя.

Никто не может видеть мир таким, какой он есть и оценивать реально внутреннее состояние. Поэтому мы смотрим на него через свою внутреннюю призму восприятия, свой фильтр, который корректирует увиденное. Так мы, убежденные в том, что наше понимание мира верно, начинаем другим указывать на их «искажения», навязывая свою картину мира. Вместо того, чтобы определить, где находятся именно наши «искажения« и изменить свой фильтр.