Иван Надоенко – Эффективный руководитель: искусство управления персоналом (страница 14)
Доведение планов до каждого из подчиненных — важная задача. Они должны видеть и понимать куда идти, какая у них цель. А те, в свою очередь, доводят планы уже до своих подчиненных, разбивая их на каждого. Так, выполнение плана компании сводиться к его выполнению всех ее сотрудников снизу вверх. Для контроля результативности используют отчёты и собрания. Там вы разбираете текущую ситуацию и решаете, что делать в будущем. А наглядные отчёты помогают всем держать руку на пульсе и отслеживать текущую ситуацию. Они могут быть структурированы как по сотруднику, так и по отделу, направлению, продукту, любой характеристики компании. Отчеты должны быть информативны и содержать минимум текста. Так как мы воспринимая информацию, преимущественно, визуально и запоминаем картинку лучше чем текст, из-за чего используются чаще графики и диаграммы.
При постановке целей, не забывайте, что кроме трансляции их на сотрудников, важно большую разбивать на микро цели. Гораздо проще двигаться постоянно и на реальный промежуток, чем по мановению ока, совершить огромный скачек. К примеру, если взять сферу спорта, и предположить, что человек хочет поставить для себя какой-либо рекорд, то разница между текущим положением и новой целью может быть пугающей и значительной. Гораздо проще её разбить на последовательные микро цели, которые, с периодичностью, достичь будет значительно проще психологически и, таким образом, двигаясь шагами к основной цели. Так, если взять план руководителя отдела, то он может разбивается по сотрудникам и по времени выполнения. Допустим, если вам нужно прирасти в продажах на 60% за 3 месяца, то проще расти, условно, по 5% в неделю на весь объем, или по 0.5% в неделю на каждого из ваших сотрудников.
У руководителя самый основной ресурс — это время. И он сам решает, куда необходимо его тратить. Это показатель, который он полностью может контролировать и распределять. Остается вопрос, куда же его направлять? Есть прекрасный принцип «80/20», разработанный Вильгельмом Парето, который утверждает, что 20% действий приносит 80% результата и наоборот. Поэтому, большую часть своего времени лучше всего тратить на действия, приносящие большую часть своего дохода. В них может входить: обучение и развитие сотрудников, где вы, в том числе, создаёте возможность, которая позволяет сотруднику учиться чему-то новому, к примеру, опыту или навыкам полезным для компании. (См. Главу «Как развивать сотрудника»). Также важно развивать самого себя. Ведь если вы сходите с этой дорожки, то начинаете путь стагнации, а далее, и регресса. А вместе с вами это будут делать и ваши сотрудники.
Обязательно ставьте перед собой амбициозные цели. Если же их ставить слишком лёгкие, то вы таким образом можете подавать себя перед руководством в лучшем свете, зная, что вы точно их выполните. Соответственно, не будете искать новые способы и методы работы. Однако, есть и обратный эффект, если поднимете свою планку слишком высоко, то вы не сможете в нее поверить и будете терять мотивацию, опасаясь потерпеть неудачу. Поэтому выбирайте цели почти недостижимые, но реальные. Так вы понимаете, что их достичь возможно, и включите мозговую деятельность на максимум. При этом довольно часто можно найти совершенно нестандартные методы достижения результата.
Позволяйте вашим сотрудникам мыслить масштабно. Так как множество людей смотрят туннельно и узко на свою часть работы и на ее выполнение, не всегда понимая, как она отражается на вашей компании. Они видят ее только в рамках своих ежедневных обязанностей.
Вы, как руководитель, должны быть в курсе всех деталей вверенного отдела или направления, особенно сотрудников прямого подчинения. Вы понимаете где, как и что у вас происходит, где могут находиться «узкие места» и как их можно расширить, чтобы увеличить продуктивность. Это касается и ваших сотрудников. Ведь только вы знаете о них больше чем кто-либо другой.
Старайтесь поймать для себя и для сотрудников состояние «потока». Этот термин ввел психолог Михай Чиксентмихайи, описавший состояние души, когда вы глубоко и целенаправленно погружаетесь в вашу деятельность, испытываете глубокую концентрацию. Это полное поглощение процессом, что вы теряете чувство времени. Это редкое и поэтому ценное явление помогает вам совершать невероятные вещи в короткий промежуток времени. Человек ощущает максимальную продуктивность, творчество и удовлетворение от процесса.
Помогайте вашим сотрудникам общаться с вами. Сколько бы вы не говорили, что всегда открыты к диалогу, однако вы так и не начнёте общение, пока сам сотрудник не зайдет к вам. Часто это случается с новенькими, которые опасаются заходить к начальству, боясь получить выговор или лишний раз потревожить. Поэтому помогайте вашим сотрудникам начать диалог.
Также одной из неявных, но нужных функций руководителя является обмен информацией. Вам поступает каждый день множество вводных данных, новой информации, как внутри компании, так и снаружи. И вы выступаете фильтром для нее, что доносить до подчиненных, а что нет. Смысл в том, чтобы информацию, которая может помочь сотрудникам развиваться, выполнить план, улучшить их навыки, доносить, не застаивая у себя.
Вы же нанимаете разумных людей, чтобы думать, а не только выполнять приказы. Поэтому не стоит задерживать поступающую важную информацию, чтобы удовлетворить свою потребность контроля. Делитесь и помогайте понять заложенный в ней смысл. В том числе доносите информацию и планы по вверенному отделу/направлению. Для того, чтобы все сотрудники могли понять, куда они идут, какие цели перед ними стоят и зачем они вообще нужны.
Часто озвучивайте эти планы, чтоб персонал осознал смысл сказанного. Не бойтесь повторять многократно. Это закрепление нужного материала в сознании. Обычно, озвучив что-либо несколько раз, далеко не все это запоминают и записывают на подкорку сознания. Для этого требуется множество повторений. Однако это не значит, что необходимо произносить одни и те же слова. Вы можете доносить их разными методами.
В крупных компаниях со сложной и разветвленной структурой часто возникают проблемные ситуации с передаваемой информацией ко всем отделам и сотрудникам. Она часто бывает воспринята не так, как хотело бы руководство компании. Возникает так называемый «испорченный телефон», когда, к примеру, сотрудники, которые сильно отстаивают все правила и нормы, начинают требовать исполнение каждого слова распоряжения, рождая тягучую бюрократию. При этом причину распоряжения, для чего важного оно было сделано, и вовсе доносят единицы. В итоге, мысли руководства были сформулированы с одной целью, а исполнители в итоге добились совершенно другой и ненужной цели. Поэтому качественное налаживание коммуникаций по всей компании также является важной функцией руководителя.
-
-
-
-