Иван Надоенко – Эффективный руководитель: искусство управления персоналом (страница 13)

•

Стадия наставничества, где руководитель становится наставником для молодых сотрудников. Он передаёт свой опыт, знания и навыки, помогает развиваться и расти. Важно развивать навыки наставничества, обратной связи и мотивации.

•

Стадия стратегического мышления. На ней руководитель умеет видеть долгосрочные перспективы, анализировать тенденции и прогнозировать изменения. Он разрабатывает стратегии развития отдела или направления, адаптирует её к новым условиям и изменениям. Важно развивать навыки стратегического мышления, анализа данных и принятия решений.

•

Стадия лидерства, где руководитель становится лидером для своей команды. Он умеет вдохновлять, мотивировать и вести за собой. Важно развивать навыки лидерства, коммуникации и управления конфликтами.

•

Стадия саморазвития. На ней руководитель понимает, что постоянное развитие и обучение — ключ к успеху. Он стремится к саморазвитию, изучает новые подходы и методы управления, развивает свои навыки и компетенции. Важно развивать навыки самоанализа, рефлексии и непрерывного обучения.

Менеджер среднего звена Алексей осознает, что несмотря на свой пятилетний опыт, его подразделение отстает от конкурентов по результатам. Он понимает, что прежние методы управления исчерпали себя, но не знает, как развивать свою команду и самого себя. Поэтому Алексей вступает в программу менторства, выбирая старшего коллегу в качестве наставника. Вместе они определяют ключевые направления развития: изучение методик постановки целей, делегирования полномочий и развития сотрудников. Он начинает внедрять новые подходы в свою работу:

- Устанавливает персональные KPI для каждого сотрудника.

- Организует еженедельные сессии обмена опытом и лучшие практики.

- Применяет коучинговый стиль управления, задавая сотрудникам вопросы, помогая им находить собственные решения.

Спустя девять месяцев его команда показывает рост на 30% по основным метрикам, а сам руководитель признается лучшим менеджером года.

Если брать мерилом эффективность и осознанность руководителя, то можно выделить такие этапы его развития: первый — начальный, когда человек познакомился с этой профессией, но как малый ребенок ещё не понимает, что это и как ее «едят». Поэтому на такой стадии эффективность руководителя будет низкой и будет непонимание, что вообще происходит, то есть он ещё не осуществляет анализ своей деятельности и делает все наугад. Следующей стадией будет то, когда руководитель задаётся вопросом «что происходит вокруг?». Почему так происходит, а устраивает ли его такая ситуация, то есть начинает анализ своих действий. Начнет увеличивать свою осознанность и понимать, что у него получается хорошо, а что не очень. При этом эффективность будет ещё минимальная.

Продолжением его развития будет работа над своей эффективностью с осознанием происходящего и контролируемыми действиями, основными на своем опыте. Таким образом повышая своё качество работы и наблюдая и анализируя свои действия. И, наконец, последняя стадия будет характеризоваться высокой эффективностью, которая возникает из уже подсознательных действий, не требующих постоянного контроля. И такими качественными характеристиками можно измерить любой навык и анализировать, как его можно развивать.

Пока неизвестна конечная точка, последний этап, при котором можно сказать, что это все, это финал развития человека, как руководителя. И вряд ли мы ее когда-нибудь найдем, так как мир постоянно меняется и эти изменения затрагивают абсолютно все сферы жизни. Но это и не надо, не надо искать конечную фаза развития.

Путь руководителя — это не лестница, а спираль. Вы проходите одни и те же темы снова и снова, но каждый раз — на новом уровне.

Сначала вы — исполнитель, который всё делает сам. Потом — контролёр, который боится отпустить. Потом — наставник, который помогает расти. И, наконец — вдохновитель, за которым идут.

Вы не обязаны быть на последнем этапе. Но вы обязаны понимать, где вы сейчас.

Спросите себя: «Я даю указания — или задаю вопросы?», «Я боюсь ошибок — или учусь на них?», «Я командую — или веду?».

Не стыдно быть на любом уровне. Стыдно не замечать, где ты. Стыдно не делать шаг к следующему. Вы не должны стать идеальным. Но вы можете стать чуть лучше, чем вчера.

И этого — уже достаточно.

Глава 9. Работа руководителя

Самый важный актив компании — это люди, поэтому в них максимально инвестируют свое время и силы. В этой главе я хочу рассмотреть нестандартные задачи руководителя (указания кому и что делать), а не очевидные, но очень важные его обязанности. Так, к примеру руководитель обеспечивает мотивацию коллектива, следит и создаёт атмосферу в нем. Поэтому он старается сделать рабочий процесс оживлённым и насыщенным, чтобы его сотрудники находились в атмосфере надёжности и доверия друг к другу. Он дает возможность сотруднику расти и развиваться, легко коммуницировать между собой. При этом налаживает коммуникацию не только на горизонтальном, но и вертикальном уровне. Чтобы ответственные сотрудники, для решения своих задач, легко могли договариваться с другими отделами и должностями, без его непосредственного контроля. Руководитель объединяет сотрудников, превращая их в полноценную команду, ведь она имеет больше преимуществ. Так, имея хорошую атмосферу и единый боевой дух, ей проще достичь успеха в делах, чем по одиночке каждому из сотрудников.

Возьмем одну компанию косметики и парфюмерии. Консультанты работают по жёстким скриптам: «приветствие → подбор аромата → предложение крема → карта лояльности → чек». Выручка стагнирует 3 квартала подряд. Текучка 34% в год. В отзывах клиентов: «Навязчиво», «Как в конвейере». Сотрудники выгорают, жалуются: «Мы не эксперты, мы кассиры с флаконами». Стандартное решение: усилить контроль, ввести штрафы за невыполнение плана, заменить скрипты. Руководитель, Елена, выбрала другой путь.

Елена поняла: проблема не в скриптах, а в потере смысла. Мозг команды работает в режиме «избежать наказания» (рептильный + лимбический контур мозга). Неокортекс (эмпатия, творчество, глубина анализа) отключён. Ведь парфюмерия и косметика продаются не через логику, а через эмоции, память, идентичность. Но консультанты продают «ноты и объёмы», а не «состояния». Психологически они чувствуют себя функцией, а не экспертами. Когда работа теряет личный смысл, включается имитация и текучесть.

Поэтому она сменила когнитивную рамку (изменила восприятие ситуации путём изменения точки зрения). Вместо «менеджер по продажам» ввела внутреннее название «архитектор впечатлений». Не ради пафоса, а для психологического сдвига: мозг реагирует на формулировку задачи. «Продать» = давление. «Создать впечатление» = творчество + ответственность.

Заменила отчётность на «истории». Вместо «сколько единиц продал» ввела 10-минутную рефлексивную планёрку в конце дня: «Кто пришёл уставшим? Что ты ему дал? Как изменилось его состояние, когда уходил?». Фиксировала не цифры, а эмоциональные маркеры.

Дала право на «непродажу». Ввела правило: «Если клиенту не нужен продукт — не предлагай. Зафиксируй его состояние. Предложи воду. Скажи: „Вернитесь, когда будете готовы“. Это не провал. Это доверие». Сняла эмоциональный блок «надо впарить, иначе не выполню план».

Связала продукт с психологией якорей (то есть некий стимул, который запускает определенную автоматическую реакцию). Провела 40-минутный воркшоп (обучающее мероприятие с упором на практику): «Парфюм — это якорь. Какой якорь вы ставите клиенту сегодня?». Консультанты начали задавать не «какой бюджет?», а «какое воспоминание вы хотите сохранить? Что должно напоминать вам о хорошем дне?».

Через 8 недель средний чек вырос на 22%. Возврат клиентов — +41%. Текучесть за квартал упала до 20%. Консультанты сами начали вести клиентские дневники. 3 сотрудника предложили изменить мерчандайзинг: выкладку сделали не по брендам, а по эмоциональным зонам («уверенность», «спокойствие», «радость»). План месяца выполнен без давления и сверхурочных.

Почему это сработало? Елена не управляла поведением. Она управляла смыслом. Психология здесь — в смене точки зрения: с «транзакция» на «трансформация». Когда мозг перестаёт видеть в клиенте «цель для плана» и начинает видеть «человека с состоянием», включается эмпатия, снижается тревожность, растёт автономия. Руководитель не давил. Он создал условия, где психологическая безопасность и глубина контакта стали рабочими инструментами, а не «мягкими навыками». Работа руководителя — не раздавать задачи. Это создавать среду, в которой мозг сотрудника переключается с режима «выживание» на режим «созидание».

Руководитель старается создать комфорт в офисе и на рабочем месте. Однако этот комфорт, в первую очередь, должен быть для своих сотрудников, а уже потом для себя. Поэтому он может ограничиться в чем-либо, однако дать больше своей команде.

Начальник, как орган власти в компании, управляет не только людьми, но и вверенными ему процессами и ресурсами. Он принимает на себя ответственность за это и помогает развиваться компании. Что обычно входит в его функционал? Выполнение планов (продаж, выпуска продукции, анализа и сдачи материала и др.) — первое, что требует вышестоящее руководство либо собственник компании. Сами планы также могут отличаться. Если это отдел продаж, то есть четкая цифра, что и сколько нужно продать. Если отдел маркетинга, то это может быть охват аудитории, стоимость клиента. Если отдел аналитики — формирование, к определенному периоду, требуемых показателей и создание различной отчётности с вариантами выбора. Каков бы ни был отдел, у каждого есть свои планы. Выполнение данных показателей требует от руководителя реализации тех возможных функций, речь о которых пойдет в это книге.