Иван Надоенко – Эффективный руководитель: искусство управления персоналом (страница 12)

•

Награды и бонусы. Создайте систему вознаграждений за поведение, соответствующее ценностям. Это может быть как материальная награда (премия, бонус), так и нематериальная (похвала, грамота, билеты в кино и другое). Организуйте церемонии награждения или публикуйте истории успехов сотрудников, которые демонстрируют приверженность компании, это вдохновит остальных на аналогичные поступки.

•

Обратная связь. Периодически проводите опросы среди сотрудников, чтобы узнать, насколько хорошо они понимают и принимают ценности компании. Анализируйте результаты и вносите изменения в стратегии коммуникации. Организуйте форумы или встречи, где сотрудники смогут задать вопросы и поделиться своими мыслями. Это позволит выявить возможные недопонимания и скорректировать подходы.

•

Культурные мероприятия. Организуйте мероприятия, направленные на укрепление командного духа и пропаганду ценностей. Например, благотворительные акции, спортивные соревнования или культурные события. Разработайте игровые сценарии, где участникам предстоит решать задачи, соответствующие ценностям компании. Это сделает процесс обучения более увлекательным и запоминающимся.

Ценности руководителя играют важную роль в формировании корпоративной культуры и определении успеха организации. Они служат основой для принятия решений, установления стандартов поведения и мотивации сотрудников. Необходимо, чтобы руководитель осознавал их важность и стремился создать условия, в которых они будут поддерживаться и развиваться.

Ценности — это не слова на стене. Это внутренний компас, который определяет что для человека важно, за что он готов бороться, чего не сделает ни за какие деньги.

У каждого — свои. У вас — свои. И если вы не знаете ценностей своего сотрудника — вы не сможете его мотивировать, понять или поддержать.

Спросите: «Что для тебя главное в работе?», «Что бы ты не стал делать, даже за большие деньги?», «Когда ты чувствуешь, что день прошёл хорошо?». И вы услышите не про деньги, а про признание, свободу, результат, стабильность, рост.

А теперь — посмотрите на себя. Какие ценности у вас? Соответствуют ли они тому, как вы ведёте команду? Потому что ценности не транслируются только словами. Они проявляются в ваших решениях, поступках, реакциях.

Если вы говорите: «Мы ценим инициативу», но каждый раз отвергаете новые идеи — вы транслируете: «Делай, как сказано. Не лезь не в своё дело».

Ценности живут не в миссии, а в повседневности.

Начните с себя.

И команда последует.

Глава 8. Путь развития руководителя

Понятие «руководитель» очень многогранно. Каждый человек, который им становится, проходит свой путь развития от начинающего до профессионала. Некоторые hr-компании, для своей цели, классифицируют должность руководителя по стажу его работы. Однако, при этом, можно и 20 лет находиться на подобной должности и остаться по эффективности управления на уровне начинающего.

Высоким качеством работы руководителя я считаю то, насколько эффективно работает твоя команда, как при твоём присутствии, так и без такового. Для чего я включил такое понятие, как «присутствие»? Если команда может эффективно работать только, когда такой начальник дежурит над сотрудниками, проверяя каждый шаг, то это больше надзиратель и контроллер, чем управленец. Поэтому, однозначно, совсем не стаж работы делает тебя качественным и эффективным руководителем, а то, как ты прошел этапы развития, что изучал и какие навыки освоил, чтобы стать им; какие у тебя инструменты есть для управления, какими стилями пользуешься и на сколько эффективно у тебя это выходит.

Какие этапы может проходить руководитель? Все зависит от того, как работал с человеком, непосредственно, уже его начальник, какие методы управления использовал. Так сотрудник узнает методику менеджмента, наблюдая и проживая её. Если руководитель в приказном порядке указывал, что делать, кричал на подчинённых, то большая вероятность, что сотрудник, вырастая, будет вести себя также только потому, что других методов он не знал и не видел.

Если взять пример и описать линию развития руководителя, то чаще всего она начинается с директивы, то есть указания, что и как нужно делать. Он раздает распоряжения, даёт инструкции и ждёт точного их выполнения. Такой стиль управления не предназначен для развития сотрудника. Смысл передается по принципу «сказал - сделал». Руководить, используя этот метод, может бояться передавать ответственность по задачам на своих подчинённых, поэтому много работы делает сам. И может повышать голос и кричать, быть недовольным выполнением задач, поэтому его часто могут бояться.

Далее, по мере развития, он учится передавать больше ответственности, поэтому у него появляется свободное время, которое можно направить на свое обучение. Так, руководитель начинает изучать литературу по управлению, смотрит видео в сети. Понимать, что такое цель и как их правильно ставить на подчинённых, что она была понятна и вовремя достигнута. Изучает важность и срочность задач, находит другие инструменты менеджмента. Возможно, дальше может продолжать контролировать все и всех на каждом этапе, и если что-то у сотрудников не получается, то винит их в этом. Начинает понимать, какие задачи надо делать самому, а что передать на подчинённых. Учится передавать так, чтоб их выполнили как было указано, без ошибок.

Управление идёт по простым локальным задачам. То есть он ставит односложные задачи формата: продать определенное количество услуг, разработать отчет, подготовить исследование. Если появляются долгосрочные или среднесрочные проекты, то узнает что такое диаграмма Ганта и понимает, что можно давать сотрудникам сложносоставные задачи, в которых будут входить множество других подзадач.

Периодически начинает хвалить подчинённых и их поддерживать, потому что видит, что после этого они лучше начинают работать. Так появляется привычка поощрять свой персонал. Если руководитель был специалистом в какой то сфере, то начинает показывать сотрудникам, как можно выполнить то или иное задание, рассказывает, как у него это получилось и верит, что точно получится и у его сотрудников. Так внедряет ещё один стиль управления, называемый направляющим.

Изучает, что такое мотивация, удивляется, что можно не только кнутом и пряником награждать сотрудников. Узнает, что такое состояние «потока» и, как можно поддерживать людей в длительной рабочей мотивации. Понимает, что если показать, чего может достичь человек, то это может его вдохновить. Учиться показывать сотрудникам картинки будущего, внедряя себе в помощь вдохновляющий стиль управления. Начинает нанимать сильных специалистов, а также, возможно, из его команды начинают вырастать профессионалы своего дела. Руководитель начинает советоваться с ними по различным вопросам. Понимает, что если его будут окружать профессионалы, то ему самому будет легче работать и можно сосредоточиться на стратегических задачах. У него возникает вопрос, как же из своих сотрудников сделать таких «профи»? Поэтому изучает различные ресурсы, книги, посещает тренинги. Учиться сам и пробует развивать других через те же методы, которые использовал сам. Возможно, у руководителя появляется наставник, который может сильно увеличить его понимание и знания.

Наставник задаёт умные вопросы и он приходит к тому, что через ответы на них, через анализ и осмысление происходящего, он сам растет и развивается. Пробует перенести этот метод на своих подчинённых. Понимает, что часть сотрудников отвечает не правильно и начинает их поправлять, давать, как он думает, правильные ответы. Продолжает искать варианты, как развивать сотрудников. Знакомиться с коучинговым стилем управления. Изучает ценность и важность различных действий. Пытается понять, почему сотрудник видит себя именно таким образом. Задаёт самому себе вопросы и ищет на них ответы. Меняется сам и меняет свою команду.

Можно описать о появлении у него в подчинении своих руководителей, увеличение штата, филиалов, распределения ответственности, изучение различных техник, увеличение личной осознанности и изучения поведения человека, тестирование различных методов и комбинаций управления, изобретение своих стилей и распространение на подчинённых, проживание различных кризисов в команде и компании. По итогу, продолжая цепочку непрерывных улучшений себя и своего окружения, развития себя, как личности и как руководителя.

Ознакомившись с подобным маршрутом развития можно условно разделить его на несколько стадий, которые характеризуются определёнными навыками, знаниями и подходами к управлению:

•

Начальный этап. На нём руководитель только начинает свой путь в управлении. Он может иметь ограниченный опыт и знания, но уже стремится развиваться и учиться новому. Важно научиться слушать других, быть открытым к новым идеям и готовым к обучению.

•

Стадия планирования, где руководитель начинает разрабатывать стратегии и планы для достижения целей. Он учится анализировать информацию, прогнозировать результаты и принимать обоснованные решения. Важно развивать навыки планирования, организации и координации.

•

Стадия делегирования. На ней руководитель уже имеет опыт и знания, чтобы доверять выполнение задач другим сотрудникам. Он учится распределять обязанности, контролировать процесс и мотивировать команду. Важно развивать навыки делегирования, мотивации и управления конфликтами.