Итон Блейк – Говорить так, чтобы Вас хотели слушать (страница 3)
Фрэнк растрогался, и прежнее негодование исчезло. Слегка смутившись, он сказал: «Сверхурочная работа — не такая уж беда. Очень приятно, что мистер Паркер обо мне думает».
В этот момент вошёл генеральный директор и спросил: «Фрэнк, ты хотел со мной поговорить?»
«Да нет… ничего срочного. Просто ребята попросили меня зайти…» — пробормотал Фрэнк. От обиды уже не осталось и следа.
Разумеется, мистер Паркер понимал, зачем тот пришёл. Вместе с Фрэнком он сразу отправился в цех, извинился перед рабочими, объяснил причины постоянных переработок и попросил сообща пройти этот напряжённый период. Он также пообещал справедливую и разумную компенсацию. Люди успокоились, перестали жаловаться, а их рабочий настрой заметно улучшился.
Фрэнк, мистер Паркер и Джессика оказались участниками небольшой сети отношений, в которой у каждого были свои обязанности и своя позиция. Сначала Фрэнк шёл к директору в гневе, но Джессика мягкими и убедительными словами постепенно его успокоила. Когда появился мистер Паркер, напряжение уже сменилось готовностью к разговору.
Джессика говорила понятно и доброжелательно, быстро расположила Фрэнка к себе и одновременно показала свои способности. Если бы она не сняла напряжение и Фрэнк начал разговор с директором в ярости, между ними мог вспыхнуть конфликт, способный вызвать серьёзный кризис внутри компании.
Отношения бывают близкими и далёкими, просьбы — небольшими и значительными, дела — простыми и сложными. Всё это составляет межличностное взаимодействие. Сначала люди устанавливают контакт, затем накапливают взаимное доверие и лишь после этого решают вопросы. На каждом этапе необходимо общение, учитывающее состояние и интересы другой стороны. Без него трудно и наладить отношения, и заслужить расположение, и довести дело до конца.
Одна компания пригласила опытного бизнес-консультанта провести обучение командной работе. Генеральный директор пожаловался, что сотрудники безответственны, ленивы и недисциплинированны, постоянно перекладывают вину и при любой проблеме обвиняют друг друга. Никто не желал отвечать за результат, поэтому мелкие затруднения разрастались, а крупные становились неразрешимыми. Руководитель надеялся, что консультант поможет изменить ситуацию.
Консультант спросил: «Как вы думаете, почему сотрудники избегают ответственности?»
Директор ответил без колебаний: «Им не хватает командного духа. Они слишком эгоистичны».
Консультант покачал головой: «Перед встречей я немного изучил вашу компанию. Здесь работают компетентные люди, способные выполнять задачи самостоятельно, и к их профессиональной этике серьёзных претензий нет. Конечно, доля эгоизма есть в каждом, но у вас она проявляется особенно остро из-за плохого общения. Сотрудники не понимают друг друга и не согласуют действия, поэтому эффективность падает».
Затем консультант провёл для сотрудников три тренинга по развитию коммуникативных навыков, а компания ввела постоянные механизмы внутреннего обмена информацией.
Один случай особенно ясно показал проблему. Менеджер по продажам Кевин Харрис по поручению начальника уехал на встречу с клиентом. Он решил, что руководитель об этом знает, и не оформил отсутствие. В табеле ему поставили прогул, а в конце месяца удержали часть зарплаты. Кевин обиделся и решил, что начальник намеренно его притесняет, поэтому стал нарушать дисциплину. Руководитель, видя в нём «возмутителя спокойствия», в ответ поручал ему самые трудные задания. Конфликты не прекращались. По совету консультанта они спокойно обсудили ситуацию. Начальник признал ошибку и искренне извинился. Кевин смущённо ответил: «Виноваты оба. Я должен был вовремя сообщить об отъезде. В следующий раз обязательно всё оформлю».
Пока они не разговаривали, обе стороны лишь вредили друг другу. Один честный разговор позволил исправить ситуацию. Разница очевидна.
Через несколько месяцев консультанту сообщили, что компания справилась с неэффективным выполнением задач: сотрудники перестали уклоняться от ответственности и обвинять друг друга, а производительность заметно выросла.
Хорошее общение помогает коллегам действовать согласованно; плохое — усиливает противоречия.
Хорошее общение позволяет быстро решать рабочие проблемы; плохое — тормозит дело.
Хорошее общение помогает накапливать достижения; плохое — делает усилия бесплодными.
Тайваньский телеведущий Кевин Цай однажды сказал: «Одно из самых ценных умений — говорить так, чтобы тебя понимали». В этих словах заключена простая мудрость.
Доброжелательная беседа укрепляет отношения
Общение лежит в основе согласованных действий: без него координация невозможна. Но одних слов недостаточно. Чтобы прийти к желаемому результату, важно создать благоприятную атмосферу. Она не возникает сама собой — её формируют участники разговора. Когда все заинтересованы в диалоге, а обмен информацией идёт свободно, достичь цели гораздо легче.
Хорошая атмосфера общения возникает тогда, когда собеседники чувствуют себя спокойно, свободно и доброжелательно. Разговор доставляет им удовольствие, они охотнее раскрываются, поддерживают друг друга и продолжают конструктивное взаимодействие.
Брайан Льюис — талантливый рекламный копирайтер, но держится слишком серьёзно. С клиентами он строг, сдержан и прямолинеен. Однажды во время обсуждения проекта Брайан торжественно заявил: «Раз вы выбрали нас, значит, доверяете нашему профессионализму. Чтобы работать эффективно и не задерживать проект из-за вмешательства неспециалистов, предлагаю не вносить в наш план произвольных изменений».
Клиент сразу помрачнел: «Что значит — я не могу ничего изменить?»
«Именно так. У нас большой опыт, поэтому можете не сомневаться», — с прежней серьёзностью ответил Брайан.
«Я заказчик и плачу за работу, значит, последнее слово за мной», — раздражённо возразил клиент.
…
Обе стороны тут же заняли оборонительную позицию, и разговор превратился в состязание: кто кого переупрямит.
В чём была причина? В чрезмерной властности Брайана? В резкости клиента? Это лишь внешние проявления. Главная проблема состояла в том, что с самого начала между ними не возникло спокойной и доброжелательной атмосферы.
Намеренно или нет, Брайан пренебрежительно отнёсся к позиции и словам клиента. Тот почувствовал, что его не уважают и не признают его права участвовать в решении, поэтому напряжение резко выросло.
Человек, владеющий искусством общения, поступил бы иначе: помог бы собеседнику почувствовать уважение и признание. Порой одного такого разговора достаточно, чтобы отношения стали теплее и гармоничнее.
Наверняка вам встречались люди, с которыми поначалу не хотелось разговаривать, но уже через несколько минут беседа становилась удивительно живой и приятной, словно вы встретили родственную душу. Их секрет не в волшебстве, а в умении создать располагающую атмосферу.
В разговоре мы обмениваемся не только информацией, но и чувствами. Содержание незначительной беседы быстро забывается, а впечатление от человека может сохраняться долго и влиять на желание познакомиться с ним ближе. Поэтому эмоциональный тон общения нередко важнее конкретных слов.
Когда разговор Брайана с клиентом зашёл в тупик, вмешался директор. Видя, что клиент всё ещё сердится, он пригласил его в переговорную выпить чаю. Директор заранее знал о его увлечении чаем, поэтому сначала завёл разговор о чайной культуре, а затем искренне сказал: «Уверен, наше сотрудничество будет приятным. Наш профессиональный опыт и ваше глубокое знание продукта помогут найти сильное решение. Чтобы работа шла лучше, давайте заранее обсудим возможные сложности. Вы не возражаете?»
«Конечно», — ответил клиент.
«Постарайтесь понять, почему Брайан так настаивал на своей позиции, — продолжил директор. — В прошлых проектах мы сталкивались с проблемой: некоторые заказчики сами не до конца понимали, чего хотят, многократно меняли план, а в итоге возвращались к первоначальному варианту. Обе стороны теряли время и силы».
Клиент немного смягчился, и директор добавил: «Сотрудничество должно приносить пользу обеим сторонам. Вы хотите как можно лучше продвинуть продукт — и мы стремимся к тому же. Поэтому прошу доверять нашему опыту. Разумеется, все важные решения мы будем заранее обсуждать с вами и рассчитываем на такое же открытое взаимодействие».
«Так гораздо лучше. Думаю, теперь работа пойдёт спокойнее», — клиент улыбнулся с явным облегчением. — «И, пожалуй, вместе мы действительно сможем избежать этой проблемы…»
Почему Брайан и директор, обсуждая одну и ту же проблему с одним и тем же человеком, получили разные результаты? Всё решила атмосфера. Директор начал с искреннего и позитивного отношения, помог клиенту почувствовать себя комфортно и тем самым усилил его готовность к сотрудничеству. В результате разговор стал гораздо эффективнее.
Цель общения — найти точку соприкосновения между разными позициями. Если каждая сторона с первых минут жёстко предъявляет факты и доводы, собеседник почти неизбежно сопротивляется и перестаёт слышать смысл сказанного. Когда разговор сразу заходит в тупик, договориться уже трудно.
Столкнувшись с трудностями, не превращайте их в повод для конфликта и не отказывайтесь от разговора из безразличия. Разберитесь в ситуации, искренне учитывайте чувства собеседника, проявляйте терпимость и понимание. Дайте человеку почувствовать вашу заботу и создайте спокойную атмосферу — тогда дело пойдёт намного легче.